服务设计｜从利益相关者拓宽服务设计的系统视角

陈昱志Yeutz 2024-03-08 14:19:24

服务设计可以帮助组织关注最重要的利益相关者，并为其进行设计。我们认为，尽管服务设计工具可以突出和整合多个利益相关者的观点，但它们无法充分解决组织固有的复杂性。这限制了服务设计的影响。出现这种情况的原因是在进行服务设计项目时，会因为组织的问题而缺乏支持，以及实施时的阻力和“组织文化”阻力。

在许多组织中，谷仓思维盛行，这导致对内部责任的关注有限，而不是对客户需求的关注，并对价值创造和客户体验产生负面影响。尽管服务设计以其全面的工具集考虑了客户和员工的需求，但组织中的服务设计项目往往无法发挥其潜力，甚至因内部阻力而失败。为什么会这样呢？

谷仓思维：谷仓思维，又被称作筒仓思维，指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。

理解组织是一种社会系统，期望或目标可以引导其成员的行为，这一点至关重要。为了激发和影响社会结构的变化，服务设计必须考虑社会学的视角。这意味着要处理社会系统组织中行为和决策是如何形成的问题。这包括做出结构性变革的决定，或通过挑战现有的组织模式来引发变革。在本文中，我们将解释为什么服务设计的关键之一——其强烈的利益相关者导向——限制了其影响。

有趣的是，在服务设计中，组织的复杂性经常被忽视，或者仅仅被视为服务存在的正式结构。但其实重点是利益相关者及其需求和行为。因此，仅通过服务设计工具既不能理解也不能解决组织及其成员之间的复杂交互。然而，当服务设计和组织发展相辅相成时，它们可以完美地契合。

一、组织社会学如何看待组织及其成员？

组织社会学可以充分区分组织及其成员。例如，组织的成员是“使用”组织的高管或员工。这乍一听可能有些奇怪，但委员会、部门和层级结构都是组织成员可以用来实现公司目标、协调行为和做出决策的工具。相反，组织以规则、流程、计划或目标的形式为其成员设定行为期望，以实现其目的。

行为期望是组织的“货币”，可以通过规则和流程正式传达，也可以非正式地发展为文化规范。根据组织的规模和结构，它们甚至可能会有所不同或相互矛盾。组织的成员可以关注或忽略它们，这两者都可以为组织的成功做出贡献，具体取决于具体情况。这不仅复杂，而且很复杂。组织社会系统中的行为既无法控制也无法预测，服务设计者必须处理固有的复杂性和相互冲突的期望。为了更好地理解服务设计如何与组织及其成员互动，区分组织的三个方面很有帮助。

前台是指组织的门面。从组织社会学的角度来看，前台有两个功能：第一，它通过其吸引力赢得客户和公众的青睐，并保护组织免受环境的影响。第二，服务设计通过优化以客户为中心的使用、交互和购买体验（例如通过改进网站、在线商店或期望的员工行为）来塑造前台。

第二个方面是组织的形式方面，即寻求影响和决定其成员行为的框架和规则。在这里，服务设计也通过其接触点、交互、流程、行为或目标的规范，直接或间接地影响成员。然而，这种影响不应被视为简单的因果动态。因为对于组织的每一个形式方面，都有一个非正式的、组织文化的方面，这实际上是组织的第三个方面。

第三个方面包括根深蒂固的实践、轻松工作的非正式捷径以及在组织内流传并塑造其文化的故事。非正式方面随着时间的推移而发展，以响应组织的正式方面。

这就是经常出现问题的地方，因为虽然服务设计干预侧重于组织的前台和正式方面，但它们有时会低估与非正式方面的复杂交互。

从组织社会学的角度来看，这三个方面是相互关联的，就像一张看不见的网。如果你改变一侧，另一侧也会改变，无论是有意还是无意。这是我们上面描述的系统固有的复杂性。

任何干预措施，包括服务设计干预措施，不仅必须考虑社会系统组织的预期反应，而且还必须考虑非预期和不可控的反应。这就是为什么组织社会学家在他们的干预中谈到“刺激irritate ”系统，即从既定的行为模式转变为新的行为模式。

“刺激irritate ”这个词意味着一种谦卑，即我们无法以线性方式控制社会系统组织，而只能激怒它，以观察新的行为模式是否接近预期的变化并稳定。

二、服务设计和组织社会学在实践中如何相互作用？

让我们看一个例子：营销部门决定优化其数字产品并引入新的内容管理系统。这背后隐藏着营销总监希望通过新的界面设计和用户友好的内容输入，使客户互动更加针对目标群体、更快、更有效。该项目旨在提高转化率，从而为公司的成功做出重大贡献。她聘请了一家服务设计机构，该机构可以解决数字接触点的优化以及技术后端的表示问题。

在动态市场中，组织的反应速度正在成为成功的关键因素。新系统以其用户友好的前端和后端满足了这一要求。为了让系统发挥其潜力，响应速度以及目标群体和主题的专业知识变得比以往任何时候都更加重要。

责任和决策权需要从营销总监的层级中心转移到具有市场能力的外围员工。这将改变营销总监及其员工的角色、团队内的分工以及编辑流程。

从组织的角度来看，这意味着正式结构的重大变化，因为沟通渠道、流程、角色和目标可能会发生变化。营销总监想要或知道这一点吗？

服务设计机构可以而且应该帮助她吗？人们甚至可能认为，在此类服务设计项目中，组织的调整是预期的。向敏捷组织的转变是由项目启动的。组织社会学可以为此做出什么贡献？

三、为什么组织三个方面之间的相互作用如此重要？

无论我们拥有或渴望拥有哪种组织形式，前台、形式方面和非正式的组织文化方面都是相互关联的。组织的成员可以故意改变正式方面——在我们的例子中，这是营销总监和相关团队成员的角色和责任的改变。乍一看，这些变化似乎并不那么重要，因为层次结构得到了保留。然而，仔细观察就会发现，角色、职责以及流程的变化意味着员工将做出更多以前由营销总监做出的技术决策。

这在实践中效果如何？对于营销总监过去拥有最终发言权或主动要求做出决定的编辑流程或会议意味着什么？她是否愿意或能够让其他人承担起节制的角色？当需要做出决定时，她会如何反应？她是否能够将其委托给团队，或者她是否能掌控一切？员工敢于主张什么？他们可以安全地断言什么？团队内非正式的能力等级制度如何变化？即使在今天，资源问题可能仍然与员工无法自行决定的技术问题联系在一起。这需要多名管理者的参与，但谁来解决这些问题呢？

组织社会学视角帮助我们始终看到非正式文化模式背景下的层级结构、角色概念、决策过程、反馈过程等正式结构的变化，并将其提上议程。它不仅将这些相互作用视为变革项目中不需要的副作用，而且还明确地解决它们，使它们可观察，并支持创建新的形式和文化模式，即使后者不能简单地产生。

四、为什么服务设计项目难以解决组织影响？

仅关注组织的前台和形式方面的服务设计项目忽视了组织所有三个方面的相互作用。这可能有多种原因。外部服务设计顾问的职责可能很有限，从而限制了他们的组织视角。公司内部的领导者可能缺乏理解服务设计项目的组织影响的经验和能力。即使纳入了组织的视角，通常也只是前台和正式结构的视角。非正式的一面经常被忽视或被认为是可控的，就像项目的其他部分一样。

五、服务设计的组织陷阱和挑战是什么？

我们已经发现了重复出现的陷阱，这些陷阱可能会限制服务设计的影响。如果得到充分解决，它们可以成为关键的成功因素。因此，我们想为服务设计师提供五个注意事项：

1. 复杂与复杂的问题

如果任务或问题的性质很复杂（意味着很难看透），您仍然可以依靠专家知识并应用设计或管理方法。然而，如果问题很复杂（意味着没有相互关联且不可解决的知识，或者没有用），那么您需要依靠能够根据自己的感受和“解读”社会系统的能力提出想法和解决方案的人。

2. 文化模式的本质和目的

文化就像组织结构的“影子”；它出现并且不能直接改变。最有可能的是，文化规范履行了正式结构无法合法履行的重要功能。在开始服务设计项目之前，我们建议进行访谈，以更好地了解组织的运作方式、工作中的文化模式以及人们的行为原因。

3. 服务设计的局限性

服务是可重复的价值创造模式。与流程一样，服务的设计并不是为了应对意外情况。如果环境和客户期望保持相对稳定，服务就会正常运行。大多数时候都是这种情况。然而，组织也不能忽视一些意外情况。

以竞争对手将优质产品或服务推向市场为例。这产生了压力和新的市场动力。服务设计可以帮助改变或改进现有服务，但它没有提供用于评估组织影响和制定适当的组织响应的工具。

4. 以利益相关者为中心和组织视角

狭义的利益相关者关注对于快速行动和设计为客户和组织创造价值的服务非常重要。同时，它缩小了组织的视角，限制并简化了眼前的挑战。虽然可以设计服务，新设计的服务对组织的影响无法预先管理或确定。在这种情况下，我们建议审视并区分组织的这三个方面。

5. 由外而内

服务设计和组织发展的社会学方法有一个共同的关键特征：强烈的市场导向。我们将市场中存在的信号、问题和机会称为外部参考。目标、绩效指标、流程和规则是内部参考。主要区别在于外部参考无法选择——它们只是存在。

然而，内部参考在某些时候被设计为更有效地组织工作。虽然组织可以快速创建新的目标、绩效指标和流程，但他们往往很难删除或淘汰现有的目标、绩效指标和流程。关注外部参考并让那些接近并具有“市场感觉”的人参与进来对于服务设计项目的成功和组织发展至关重要。

六、服务设计和组织社会学如何相互受益？

服务设计和组织社会学形成了强有力的结合。协调一致的服务设计项目为组织社会学家提供了他们无法仅从其学科中获得的东西：来自市场的以客户为中心的宝贵见解，需要将其组织起来以创造价值。

组织社会学可以通过描述组织特定的社会结构和文化模式来拓宽和深化服务设计视角，从而为组织内部和内部的变革提供方法。通过这种方式，服务设计项目的预期效果可以与组织的正式和非正式结构以及其成员的行为期望相关。结果，可以产生变革的动力。只有这种更广泛、更深入的视角才能公正地看待组织作为一个社会系统的复杂性。