如何把好技术变为好产品？

2017-05-24 23:28:00

产品化是什么意思？

大多数创业始于极好的创意和技术专长，但好技术和好产品有着天壤之别。这篇文章写给那些想构建用户实际使用的产品，而不是只解决问题但无法形成规模的技术。我用来形容这个过程的动词就是“产品化”。产品化意味着把某种东西（如好的创意、技术等）转化为产品。

我将探讨产品化的原则，并通过一个特定的例子来深入剖析。我所用的例子是 x.ai 的 Amy ，一个扮演私人助手角色的智能机器人。2016 年，Amy 成为创业公司和 VC 社区必需的会议安排助手。

我选择 Amy 缘于她是人工智能发展为消费品的一个典例，也是技术成功“产品化”的典例。

Amy还值得一提的是因为 x.ai （创造Amy的公司）自称“反精益生产”。作为产品人，我们都熟悉精益创业。精益生产成为产品开发的主流哲学有段时间了。因此看到傲称“反精益生产”的创业公司出现是有趣的。

感谢 x.ai 。

如果我们想象一条“精益”的轴，在轴一端的是像 Airbnb、Dropbox 这样的独角兽公司。他们都是由 Y Combinator 铸造的“精益生产”典型。在轴另一端则是像特斯拉这样的公司。没人会把埃隆·马斯克评价为一个精益的实践者。他所做一切都是为了登月计划，需要巨额投资。

在特斯拉的左边是一群 AI 公司，比如 x.ai 和 Clarif.ai 这些明确声明“精益生产不适合我们”的公司。x.ai 需要三年的研发投资，才能将产品投放市场。反精益生产则需要更多的前期资金，也提供更少的迭代和方向转变的机会。反精益生产的公司在产品投放市场时，需要对他们的用户和用户需求更有把握。

为什么产品化重要？

产品化意味着把愿景转化为可用的、具有全球吸引力的产品。产品化的主要好处在于它帮你跨越中断期（Chasm）。 Geoffrey Moore 定义的有名的市场中断期，区分了吸引少数技术极客的公司与吸引大众市场的公司。他的同名书籍探索了影响创业公司飞跃中断期能力的所有因素。产品化正是其中一个方面。

产品化同样可防止堆栈谬误（Stack Fallacy）。该想法来自 Oracle 曾经的产品经理，Storm Ventures 的现合伙人： Anshu Sharma 。堆栈谬误意味着，在所有给出的技术堆栈中，每个提供者都高估了自己产业层的价值；同样也低估了其他产业层的价值，尤其是那些堆栈中较高层级的提供者。

数据库公司认为 SaaS 应用“不过是种数据库应用”，错误地自信他们也能轻易地开发、竞争并且赢得新市场，堆栈谬误正是导致他们有这种想法的原因。

从 Anshu 的观点来看，那些占上风的公司赢在用户体验层，他们把理解终端用户的背景、动机和期望结果做到了极致。

作为一个产品经理，我支持他的看法。以我的经验看来，赢得市场意味着思考用户价值，而不是盯着屏幕；产品化意味着关注产品效果而不是产品特性。

我们都熟悉产品的”jobs-to-be-done“理论。人们不使用产品是因为他们喜欢该产品本身。相反，他们出租它能获得具体成果。我认为 Clay Christensen 的理论今年 [获得了很大进展](http://www.forbes.com/sites/hbsworkingknowledge/2016/10/04/clayton-christensen-customers-dont-simply-buy-products-they-hire-them/# 5a1412df5712) 是有充分原因的。我坚信，多数实用产品都是帮助人类获得成果的工具，只有情感方面的东西能真正地超越它，比如品牌和美学。

产品化意味着关注用户想要达成的结果，而不是底层的技术。因为在指数级的竞争中，这比以往任何时候都更加重要。在 Mary Meeker 的 2016 年互联网报告中，有两条统计结果映入我眼帘。第一条，在美国，人们80%的时间只花在三个应用上。不必费心去猜是哪三个应用。Nielsen data 在2016年底发布的数据显示，排名前 8 的移动应用 [被两家公司包揽](https://medium.freecodecamp.com/all-of-2016s-top-mobile-apps-are-owned-by-either-google-or-facebook-a9c56d77a74b# .t3p8049k7) ：Google 和 Facebook。

第二条统计结果，50%的人一个月不下载新应用。这表明，新的市场进入者面临的挑战范围只在于获得关注。因为有太多选择，新应用的采用率已经趋于平稳。对创业公司而言，只有短暂时间给顾客留下印象。如果不能在这片刻表达你的价值，你就输了。

产品的三大支柱

而这对产品来说有什么意义？有三大支柱：用户引导（Onboarding）、核心任务的完成（Core Task Completion ）和管理（Administration）。你应该用这种方式思考你的产品。贯穿这三个核心支柱的量是用户的熟悉度。每个支柱上的设计，都要考虑用户与产品交互时，随时间变化的心态。

用户对产品的理解始于用户引导。在这点上，他们对你所做的东西会只有极少的了解。如果用户在用户引导后继续，并开始使用产品去完成任务，他们必然会变得更加熟悉产品。假如他们继续使用，该产品将会成为他们生活的一部分，那么产品的管理就逐渐地变得重要。

可能在这三个支柱的左边还会加上第四个支柱：用户获取（Acquisition）。用户获取发生在用户第一次知道你产品的时候。我不会介绍用户获取的全部细节，因为它是市场营销技术的一部分，属于产品范围外。但重要的是，要记住产品和营销都是相同统一体的组成部分。

[Chamath Palihapitiya](https://medium.freecodecamp.com/all-of-2016s-top-mobile-apps-are-owned-by-either-google-or-facebook-a9c56d77a74b# .t3p8049k7) 在观察后做了很好的应用，

「用户只有三个状态：从没听过；尝试过；在使用。你要管理的是状态改变。」

理解用户的心态是成功发展每个支柱的关键。你需要询问用户在每个状态的反馈。在用户获取状态，用户不了解产品，不了解产品的任何事。他们会说：『你是什么产品？为什么我要使用你？为什么我需要那么在意？』在用户引导时，他们会说：『我在考虑，我想花时间使用你。我会想起你，但你仍需使我信服。』

一旦用户做到了核心任务的完成，他们就经过了一个重要里程碑。这时他们会讲：『我明白了，我理解了你是关于什么的，并且看到了你的价值。』而管理支柱则与定制有关，用户会说：『我得到了你提供的价值，但希望你适应我的需求。』

如果你熟悉 Dave McClure 的”海盗指标“，可以把它映射到这四个支柱。在左边是获取(Acquisition)指标，激活(Activation)出现在用户引导，留存(Retention)和收入(Revenue)是核心任务，推荐(Referral)通常在管理阶段。这样你可以实际地预计用户对产品的支持。

产品价值

赢在产品，就是赢在用户价值的思考。如果你想了解更多关于产品价值的信息，Jerry Chen（他和 Reid Hoffman、Josh Elman 共同工作于 Greylock Partners）有一个叫做价值单元（ [Unit of Value](https://news.greylock.com/unit-of-value-a-framework-for-scaling-42c092fba887# .rscicw5ib) ）的平台非常值得一读。Jerry 评估了像 Salesforce、Dropbox 和 Docker 这些独角兽公司的价值单元。然后他论证了他们是如何实现和影响了服务价值的。

产品是”价值交付的载体“。假如你正在开发新产品，或是有想法要开发，你需要回答的基础问题是：它能实现怎样的价值单元？答案会影响你如何定价、确定规模和销售产品。用户获取和承诺的价值（promise of value）相联系。用户引导需要推算价值（demonstrate of value）。实现的价值（delivery of value）体现在核心任务的完成。管理与价值扩展（extension of value）有关。它帮助用户获得更多价值，同样也是你可以追加销售产品的地方。

一旦理解了你产品的价值单元，发展它就会更容易。对发展需求排出优先级列表是产品经理角色的基础能力。我发现的这个 2×2 网格（有名的影响/成就网格）是一个用四象限进行优先级划分的高效工具。Hunter Walk （YouTube的产品掌门人）在Intercom团队内是该工具有名的支持者。

需要考虑的是，所有的路径事项都应该位于影响网格的上半部分。如果一个事项不能帮助兑现你的价值单元，它就不应该存在。战略主题（ Strategic Themes）应该放在右上象限。在用关键的利益相关点填充这个网格时，产品经理可以对产品团队应该做什么和不应该做什么达成共识。

举个例子，下面是我在 2017 年开发的一款名为 Newsmart 的产品路径图，这是一款利用华尔街日报内容制作的商务英语学习产品。

任何产品给定的 1.0 版本都只包含任务完成这一支柱。没有人会从建立用户引导开始。它只是一条指向核心产品的路径。产品化意味着从这一支柱向外推进，并增加额外的支柱。产品化意味着建立路径让用户找到你的产品，了解它，使用它，然后定制它。

在 B2B 领域，由于买家和用户是不同的人，所以存在另外的复杂性。买方的价值单元与用户的价值单元会非常不同。我们很容易忽视买家的需求，不断地改善终端用户的体验。而买家是最终决定是否投资予你的人。产品需要同时论证并实现价值。

尽管管理支柱在消费产品中没有被太多考虑，但在 B2B 它是最重要的元素之一。买家如何评估他们的投资能否得到回报?通常通过告知他们用户是否在使用该产品、使用多久的指标板或报告。在 Newsmart 里，我们很长一段时间忽视了这问题的重要性。我们很晚才意识到开发一套管理软件的重要性，这意味着不仅是用户，买家也能看到价值。

从消费者领域开始的产品在转而面向企业后，进入了一个完全不同的领域。你该如何沟通以及市场如何变化。你不再需要说服单一用户，却需要使各种各样的利益相关者信服。要在企业中取得成功就需经历许多障碍。 Slack 最近宣布了与 Google 的 G-Suite 合作。在我看来，这表明即使是他们也在设法解决这个问题。他们在终端用户中获得了良好的支持，却要奋力地让他们的产品进入企业市场，并意识到 Google 在这一领域走得更远。

产品设计模式

如果你检查这四根支柱，每一根支柱的讨论都是相当超前的。设计模式都已建立，可以转换后适应于你的产品中。没有必要重新发明轮子，也不需要每次都经历相同的学习曲线。

例如用户引导。有如 Samuel Hulick 这样有趣的人。围绕用户引导，他建立了一套名为 User Onboard 的完整业务。他的专长是『分解』，分解评估不同产品的用户引导情况，并指出每种产品的优点和缺点。产品经理可以打开 User Onboard，快速了解不同产品在多个垂直领域的最佳实践。

用户引导的核心是”Aha！时刻“。Aha！是指用户理解了产品价值和产品与他关系的瞬间。用户引导的成功意味着让用户尽快迎来 Aha！时刻。随着争夺用户注意力的竞争越来越激烈，进入Aha！时刻的时间需要更短。

此外，Chamath Palihapitiya 是一个很好的参考。他是 Facebook 增长团队 2008 年至 2012 年间的负责人。在沟通方式上，他非常直接、粗鲁。偶然发现他在 YouTube 上的这段经典言论，他直接拒绝关于增长和”增长黑客“的很多伪科学。对他而言，增长就是了解产品所有的价值单元。

如果有人对用户引导的重要性有所怀疑，我就把 Twitter 作为一个很好的反例，来说明如果不正确对待它的后果。2016 年对 Twitter 来说不是很顺。这一年公司业务趋于水平、增长巨减、股价持续低迷。

问题的核心是未能联系起它的价值单元。太多的人仍然不了解 Twitter 是什么、以及为什么要使用它。这是市场营销的失败，也是用户引导的失败。有较高比例的人注册了却不发推特消息、也不关注任何人。如果没有进行到这些阶段，就意味着永远无法获得”Aha！时刻“。如果不能获得”Aha！时刻“，就无法理解产品价值。不能理解产品价值，用户就会流失。

为了深入探讨，来看一个用户引导的成功例子。我选择 x.ai 的 Amy 原因，从根本上讲，是由于她是种技术，而不是产品。开发人工智能和决策引擎使用了相当多的资源。因此当她面向市场时，可以应用在许多方向。

我认为 x.ai 在产品的角度上做了很多出色的选择。Amy 的用户引导简单但高效。一旦你注册，她就会给你发电子邮件，并说：”你好，我是你的私人助理，很高兴能来到你的面板“，然后让你进行一些操作。我们都会接收并回复电子邮件。因此，这样的交互是常见的。

如果你检查 Amy 的第一封电子邮件，她清楚地说明了价值定位。”魔法“，她说，”在13次会议后发生。“为了展示价值定位，她会为你安排第一次会议。她发送邀请并问：”你要在这周四的时候加个会议提醒吗？“接受会议后，会看到它落在你的日历上，然后你就理解了她的价值。这正是”Aha！时刻“。突然之间，Amy 从某种新奇陌生的东西变得熟悉了。这是一个大家都能理解的设计模式。

Amy 可以容易地保持会议日程安排的技术。在产品化过程中，x.ai 评估我们的心智模型，并利用了一些已知的东西，而不是引入外来的东西。

Amy 核心任务的完成出现在她与各种收件人的邮件之中。在这些邮件交换中，她协调不同的日程表，最终安排一个会议。

在管理方面，个人偏好对 Amy 来说是关键。多数人都不希望周日上午 9 点开会。我试着在早上安排我多数的面对面会议，让下午空闲，而我的设置也反映了这点。当然，偏好会随时间改变。当设置更新时，Amy 会给你发邮件确认。

对我来说，Amy 是一个优秀的当代产品化例子。她的价值单元是节省的时间。Amy 根据你的使用情况进行计算，并发送更新来略述她每个月节省了你多少小时。这相当于每年节省了几十个小时。

支付

在某些情况下，多数产品将会从用户那获得报酬。这是常被忽视的另一步。这方面的设计模式也有很好的发展。有许多” 选择架构“ 的研究和支付计划的介绍。

目标用户的可支付范围同样值得评估。Newsmart 主要面向亚洲销售。我们通过 Stripe 支持 PayPal 和信用卡。一段时间后，用户反馈的一致的信息是：“我想付钱，但无法支付！”我们在中国，台湾和韩国首选支付方式上的无知，意味着我们采取的某种方式是非常缓慢的。

如果你是中国人，支付宝很可能是你的首选在线支付方式，银联也很普及，而 PayPal 几乎无处使用。你要确保研究过信用卡在目标市场的渗透力。在美国以外的许多国家，这一比例非常低——不到50%。如果你不支持本地支付，你就把钱留在了市场上。用户可能想要付费，但无法支付。

连接模型

用户心理学对有效地产品化至关重要，有种值得理解的设计范例是Nir Eyal的” [连接模型](https://medium.com/behavior-design/how-to-manufacture-desire-3011c82a2b28# .72l79qwlk)“ 。Nir Eyal 是 BJ Fogg 的学生，他引用了 BJ Fogg 的行为理论。行为理论将行为视作动机、能力和触发的结果。Nir 研究了高粘性产品的共同元素。在他看来，Facebook、Snapchat、WhatsApp，还有 LinkedIn，都完美地创造了影响行为改变的因素。

高粘性的产品是那些能逮住动机和触发时刻的产品。如果产品是一款应用，触发很可能是一条通知，告知用户，”什么事在这里发生，你就要错过了。“要知道通知总是把你拉进产品去。如果你收到 Facebook 的电子邮件，就会有一个电话让你使用产品。在 Nir 的模型中，最强大的激励因素被称为”可变奖励“。从心理上来说，这比霹雳可卡因更容易上瘾。

可变性在产品体验中注入了未知元素。它产生了一种FOMO的感觉，迫使用户采取行动。触发和可变奖励的结合是促使我们对 Snapchat 和 Facebook 进行强制检查的原因。FOMO 同时也阻止我们离开这个平台。你有多少次听到有人宣称已经厌倦了 Facebook，并计划停止使用它？但从来没有人这样做。