战略层面的事，产品经理可以通过这 4 个问题来思考

2016-11-06 18:49:00

不论是专注于某一项技能（比如搜索或数据分析）还是较为全面做产品或团队管理，产品经理迟早都要参与并深入到公司的战略的规划和执行当中。虽然不如专业的战略咨询师为企业发展指明方向，但了解和掌握战略思考的方法一定会对成长有益。

一谈到战略，给人的感觉往往是高高在上无相无形，那么产品经理如何该如何考虑战略层面的事情呢？

我们先来看看什么是战略。通常一个公司的战略主要是从时间和层次上考虑的，即：

时间：战略分为短期战略（目标）、中期战略（目标）和长期战略（目标）；
层次：总体战略、经营单位战略、职能层战略；

不同时间阶段的各个层次中战略不断聚焦，也是一个从抽象到具体的过程。举例来说，企业在某个阶段的总体战略可能是提出愿景和使命，以此确定经营范围和目标市场并配置合理的资源支持目标实现；接下来公司为了加强协作效率，梳理整合有共战略因素的组织组成，事业单位（各位更熟悉『事业部』这个称呼），其战略就是经营单位战略；如果说前两者还是较为空洞框架，那么职能层战略就是让每个人明确公司对自己的责任和要求，发挥研发、营销、财务、人力资源等方面的职能以实现目标，可量化的指标也就从中而来。

现在我们明白了，所谓战略层面的思考，实际上就是在企业不同发展阶段中满足各个阶层目标的略和方法。下面通过寻求4个问题的答案，让我们找到战略思考的钥匙。

问题一、我是否了解公司的战略？

可以从企业宣传文件、季度年度例会、上下级谈话或内部培训中获得相关资料。确保你的理解无误，只有这样才能确保你和企业前进的节奏是一致的。

问题二、我能够能争取到内部/外部资源的最大和最小值是什么？

虽然没有直接配置的权利，但是通过对显性（个人能力，沟通技巧）和隐形（人际关系，人格魅力）因素的分析也能够了解到可争取到对应资源的程度。资源间相互协同的效率也决定了最终的效果也就是战略目标的完成度。有些人可能会抱怨，在和运营、销售、研发部门的沟通当中往往推动不了，我们不排除各部门因利益或其他因素不会全力配合，但若在最初阶段能够合理的判断出可能遇到的问题，在战略制定和推动时，也能有针对性的提出解决方案，全力满足公司目标的实现。

问题三、我了解自己的竞争优势吗？

战略概念本身来源于军事。在企业管理中可以定义为面对不断变化的、复杂经营环境，为求得长期生存和不断发展进行的总体性谋划。通过常用的竞争分析工具（比如SWOT）对产品进行优劣势对比，充分发挥优势才能在竞争中不断取得领先。

问题四、我如何制定和运用战略？

大战略的最终实现，是一个个小战略的不断满足的结果。作为公司战略的实际执行者，我们需要思考自己的工作和成果物是否能对大战略形成正向影响。尝试用下面的公式思考：

在何时（When）用怎样的（How）方法满足谁的（Who）利益。

何时（When）：战略所服务的阶段，即开始时提到的短期、中期、长期；
方法（How）：包括协调资源，发挥竞争优势；
谁（Who）：内部包括个人，所在部门和公司；外部包括客户，行业。

举例来说，竞品分析是我们常做的工作之一。如果公司战略是快速复制已有模式进入成熟市场，那么落实到竞品分析中，就要着重分析现有竞争对手（产品）的业务特色，在业务流程和资源支持上寻找最佳路径；如果公司希望能够在竞争中保持领先，那么除了研究已有对手外，你需要了解潜在竞争对手或行业的发展动向。公司的战略的执行，决定着你工作的方式，反之亦然。

关于战略，还有几个小问题：