做产品决策时，这3种错误别再犯了
年纪大了，回顾产品路上所学所用，都是在研究理论与实践的结合，围绕着“道”和“术”的深入。
对于产品经理而言，“道”是指产品设计的理论框架、过往的经验提炼以及思考问题的方式，让我们往正确的方向思考；“术”是指做产品的技巧与规划方法等，让我们用正确的方式表达想法。
看到许多产品经理，接到需求之后，习惯性就开始胡思乱想，领导话还没说完，产品的样子已经浮现在他脑海中，这是非常忌讳的。
今天总结了一些新人产品经理容易出错的地方，引以为戒。
一、被用户牵着走
我们都知道，产品是为了解决某个核心问题或者满足某个核心需求而诞生的。所以明确产品设计的目的很重要，想清楚我的产品到底是为了解决什么问题。 很多的朋友都在做B端的行业解决方案，说好听一点是用数字化的手段助力行业升级，说直白一点就是外行指导内行，很多时候就被内行牵着鼻子走。
1. 真实场景
友人A所处行业是房产估价，传统做法是通过可量化的公式对房产价值进行评估，但公式本身非常复杂，算式项很多，估价师做一份估价报告要做很久。
针对这个问题，他们给出的解决方案是：一个报告自动生成功能。通过后台的特殊配置对计算过程做简化处理，用户只需要几次简单的点击就能够生成准确的评估结果。
但这个功能给客户的感觉就是：不够专业。他们很难接受这么复杂、专业的评估报告就用鼠标点几下就出来了。收到用户反馈后，他们又增加了一些“专业性”上的考虑，增加了一些花里胡哨的流程让报告显得更专业，效率大打折扣，最后让这个功能变成了一个鸡肋功能。
2. 分析
这种情况对应的主要问题是：产品的设计目的不明确，没有明确产品为客户所解决的核心问题是什么。
出报告这个环节的核心痛点就是效率问题，高效是当前场景的第一设计需要。从整个解决方案的呈现，每一个环节和交互，都是在提高整体的效率。能够一步得到的结果，绝不会为了照顾用户的心理需求，让流程变得更复杂。
在这个案例中，高效与专业显然不是互斥的需求，用户想要的是既高效，又符合专业需要的评估报告，所以我们思考的出发点是在合乎专业的基础上提高生产效率，所以不见得需要在流程上让报告更繁杂。
做tob的产品，我们面对不同群体的诉求，每个群体提出的诉求在他们看来都是实际要解决的并且非常重要的问题。这时候如果业务流程再复杂一些，分支情况再多一些，很多产品经理直接懵逼，丧失思考能力，用户说啥就是啥了。
3. 鸡汤
面对这样的问题，身为产品经理一定要保持独立思考，不要对客户的意见进行盲从，透过现象看本质，找出现这个问题的根源。而不是拆东墙补西墙，想不清楚，只顾解决当下的问题，这样的产品慢慢会做成四不像，成为“臃肿难懂、抱怨连天”的代名词。
道理很简单，但是在实践的过程中容易随着产品的演变发生变化，这种变化有好的一面也有坏的一面，需要产品经理们审慎把握好尺度。
二、需求范围不明确
灵魂拷问：什么样的产品才能称之为好产品？
如果好产品的定义是：解决用户的问题，那么我们的产品是不是解决越多的问题就代表越往好产品的方向发展呢？
1. 真实场景
友人B所处的是垂直领域的CRM产品，他们的产品已经做了很长时间，相对成熟，在业内也算是小有名气。但是他最近做得很不得劲，因为他总感觉产品做到一定程度以后就没太多内容可以做了，好像做的全是一些边边角角的需求。
而且用户提的需求严格来说也不能算是CRM产品的范畴，例如增加一些知识库和企业通讯之类的功能，这让他很迷茫，产品的边界到底在哪里，这种情况下，什么需求应该做什么需求不应该做？
2. 分析
产品的边界性是某个阶段内对产品的约束，可能是一个季度、一个版本甚至一次升级的约束，让我们在这个边界范围内去解决一些需求。做C端产品时经常会提到需求链，即用户顺延场景延伸的需求。
当我们设计一款产品时通常抓一个点，解决一个核心场景下的问题。当产品逐渐成熟之后我们就要开始思考需求的前面是什么，有什么场景可以进行更广度的覆盖，实际上这就是产品边界的延伸。
例如一款理财产品，当用户出现买基金这样的需求时，可能是因为客户需要理财，再往深入去探索可能是用户存在一次性大额消费的需求，这可能就是一款理财产品打通购物商城的缘由，所以对需求链的深入探索也是产品边界扩散的过程。
边界是会扩散的，随着产品被赋予不同的使命而向外进行更多的扩张。
边界扩散的方向是无法被预知或者被计划的，再好的棋者也只能掌控三步以内的棋局，对于互联网这个瞬息万变的行业也是一样，产品难以按照一条既定的路线去前行，所以我们可以采用控制边界的方式来引导我们产品的发展走向。阶段性的目标要清晰、边界要明确，什么事情该在这个版本做什么事情不应该做都有了更加明确的定义方式。
3. 鸡汤
马化腾在“克制的力量”一文中曾言：每个产品都有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。
但产品的边界甚至是企业的边界我认为是没办法去定义的。
产品与企业在发展升级的过程中不同的阶段有不同的诉求、解决新的问题。微信发展了这么多年与最初的规划产生了巨大的改变，可能连张小龙自己也没有想到现在能做到连接器、互联网的水与电的地步，那么试问微信的边界在哪里呢？京东从3C到生鲜，从线上到线下，试问京东的边界又在哪里呢？
三、缺少风险意识
企业家常常看到机会，而投资者往往更关注风险。产品经理既是企业家，更是投资者。
以前我经常说产品经理既是企业家，更是投资者。现在我更愿意说，没成为企业家之前，先成为一个合格的投资者。每一次规划需求，除了要想怎么样赢，做出效果，更别忘了警惕风险，出现不可挽回的损失。
1. 真实场景
友人C是一位做消费贷产品的产品经理，为了增加用户的活跃度，他们突发奇想做了一个交流版块，本意是想让用户交流一些还款的心得以及让用户为平台做一些背书。结果这个版块成了用户交流怎么褥羊毛以及以贷养贷的操作。后面团队投入了很大精力去维护建设这个版块，最终发现得不偿失无奈下线。
2. 分析
很多产品经理嘴上说的时候，都知道控制风险的重要性，但很少人能够在实际工作中处处去培养自己的风险控制意识。所有的项目都存在各种风险，甚至每一个产品功能的规划上、简单的交互事件里都会产生不可预期的风险。
产品决策的过程中，若是想不清楚几个方案之间的收益时，不妨反过来想想，选择风险最小的方案，稳扎稳打每一步。
3. 鸡汤
笔者非常庆幸自己在工作生涯初始就遇到了一位培养我风险意识的好总监，遇到一些产品规划上的问题去请教的时候他总会问我：
这么做有什么风险？
如果风险你认为在可控范围内就放开点空间去做，如果你认为风险比较高，就想办法去降低。
在很多场合下，这种控制风险的思路，我认为可以帮助我们更容易选择plan A还是plan B。当我们做产品设计的时候，经常会遇到多种信息架构或交互方案难以选择的情况，在A/B方案对用户的传达以及效果相近的情况下尝试去判断两个方案所面临的风险。
例如：当一个抽屉导航的设计转换成TAB导航时，我们会考虑改变导航方式可能对用户认知模式的改变，需要时间去适应的风险。如果这个风险是在可控范围内的，那么我们就可以去做这样的尝试。
当然，并非所有的风险都能被预知，也不是所有的风险都可控。但我们想问题的时候力求在当前节点，最大化地去规避能预知、已经看到的风险，这才是我们做风险控制的目的。
以上三点常犯的错误，是我们规划不清晰，缺乏思考的体现。
解决这个问题需要有意识的训练，更重要的是形成自己思考问题的框架，希望各位同学在产品设计上找到属于自己的方法论，共勉。
#作者#
阿翘，微信公众号：阿翘AKIU。平安科技资深产品经理，《产品经理进阶：100个案例搞懂人工智能》作者；擅长人工智能技术在金融领域的商业化应用，实践经验丰富，对产品设计方法论有深入洞察。
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