中台产品经理实战（13）：为什么你需要懂一点中台思维

一、低纬度重复循环

中国互联网从正式问世到今天已经经过了将近20余年的发展，随着互联网的兴起一个新兴岗位——产品经理，也由一个小众职业变得越来越被市场所认可。

而这些年的历史上也诞生出了一批优秀的产品经理，如张小龙，雷军，周鸿祎等。

但时至今日，我们再去审视一下市面上的产品经理，可以发现很多新入行的产品每天的工作都还是处在这样的循环中：梳理需求—绘制原型—开发跟踪。而这样的工作循环，其实业内也称之为需求承做者循环，就是位于产品设计流水线上最末端的工种，也就是执行岗。

毫不客气的说，当下这些绝大多数的产品经理的工作已经不知从何时起变为了一项“劳动密集型产业”。

那么我们要怎么摆脱这样的循环？又或者说什么才是时下“值钱”的产品经理技能呢？

这里我想讲一个耳熟能详的故事：

曾经某公司的一台精密仪器发生了故障，而老板在叫来了公司的全部技术人员几经努力都找不到故障出在哪里，更别提修好了。

为此该公司还专门请了各方面的专家检查了好几个月，仍然是束手无策。而公司却因为产线的停工要付出每月几十万美元的代价，公司高层为此急得团团转。

最后来了位行业内著名的技术专家，他在出故障的设备这里听听，那里看看，这里摸摸，那里敲敲，然后用粉笔在该机器的某个侧面画了一条线，

让从那里拆开说故障就在这里，大家剥开层层电线后来检查，发现问题果然在这里，于是困扰整个公司的问题很快就修好了。

当老板问该付给他多少酬金，这位技术专家说10000美元。

在场的人顿时都傻了：“不会吧？画一条线竟然要这么多的钱？”

“没错，画那一条线只值1美元，而知道在哪里画线，则值9999美元。”那些议论者都闭上了嘴。

老板惊讶于这位专家出众的才华和能力，当场为他开了一张10000美元的支票。

大家可以看到行家伸伸手，便知有没有。

看似轻而易举即解决最复杂的问题于举手之间，即可省去大量的时间、精力和巨大损失，而运用的却是长期勤奋用心所凝结出的全局洞察力与智慧，这其实就是顶级高手与一般从业者的区别。

也就是说当一个人能知道一个事物的完整体系后，那些对于普通人很容易被忽略的某个细节，对于那些专注于该事物领域有完整方法论的人来说，再细小的异常他们都能很敏锐的察觉到，因为在他们的眼里这个细小的异常让整个系统的“感觉”都变的非常不舒服。

那么这样的产品经理我将他们称之为——“企业画线者”。

这类产品经理他们能一举找到企业的核心问题，并解决它将之变为一个标准可复用设计，从而让后来者都可以参考。

这样的产品经理才是时下最受企业需要的产品经理，那么要如何成为这样的产品经理呢？

二、互联网下半场

想要成为企业画线者，首先我们必须对当下互联网产业所处的新时代特征有清楚的认知，去看看整个市场发展遇到了什么问题，市场中每个最小单元——企业又有哪些诉求？

如果我们查阅自18年以来的互联网融资情况（某机构统计数据）：

我们不难发现这样的一个特征：企业服务开始受到资本市场的认可，并获得了大规模的投资。

究其原因我们其实也很容易理解，就是C端市场在过去这些年的发展后已经变得充分竞争了，市场中很难再出现现象级应用了。

大家回想下，现在自己手机上那些常用的：支付宝、大众点评、美团、饿了么、微信等都是早些年诞生的产品。而近一两年除了抖音外，市场上几乎没有什么现象级的应用了。

正是这样的现状，其背后也就代表着普通消费级市场的红利开始逐步走到了尽头，那么此时的互联网各大企业也就将目标回归到了原来不是很重视的企业服务市场上。

也是如此，所以资本市场才会有如此的表现。

所以，纵观当下互联网市场，我们可以发现两个新的市场需求特征：

1. 企业服务成为新风口

也就是说，大家在赛道上重新选择了为各大企业提供信息化服务。

当然这些企业不仅仅是互联网企业，而且包含众多的传统制造业企业，我们要用互联网信息技术带来的效率提升为这些企业进行原有的生产流程重塑。

面对这样的一个风口，其实也对我们互联网产品人有了新的技能要求，这也就是前文所提到的如何让自己在时下变得更值钱的问题答案之一。

既然要为企业服务，那么我们必须要抛弃一些原来为c端产品注重用户体验为王的设计思维，而转变成以优化企业效率为核心的设计思维上，也就是帮助企业去定制化一个标准的作业流程。

用专业术语来说，就是企业业务建模。我们通过梳理各个节点输入输出信息，完成企业内部信息化更高效率的流动。

这是梳理的某仓库标准作业流程：

2. 降本提效为王的时代

如果说上一步的核心是将企业的业务流程定义并给予一套信息化解决方案，方便其对内部资源的使用的调度以及信息流转的效率提升。

那么这一步就是要在上一步的基础上去创新式的寻找有没有什么解决方案能够优化企业原有的业务流程与运作方式，从而达到提升企业内部运营效率的根本目的。

举一个例子：在企业未进行信息化之前，企业服务系统之前很多流程都是由人工去进行的，很多信息的传递也是由纸质材料或者在多个系统之间使用人肉接口进行传递。

那么有了一套完整的业务建模后的系统，我们就不应该再让企业使用原来的工作方式或者叫运营模式来使用新系统，而是配套企业的新系统去设计一套新的人工工作方式，但是很多企业却忽略了这一环节的工作。

这也就是现代SAAS服务最大的一个问题，就是产品经理只懂得互联网的那一套：设计完产品由用户去琢磨使用方法，并不实际掌握企业内部的业务背景知识。

从而导致企业虽然说换了新系统，但是还是换汤不换药。

企业员工的使用方法以及对待系统的方法还是以原来方式为主，这就导致了SaaS系统在企业内部根本无法发挥真正的作用。

这也是在中国很多SaaS系统的厂商做不好的原因，因为他们在设计SaaS系统的时候，相当于只提供了软件，并没有对企业内部的新工作流程进行优化设计。从而导致千里马食不饱，力不足才美不外现。

举一个我曾经接触过的例子：我曾经去某公司做系统的设计方案顾问，发现这家公司现有的SaaS系统其实完全能够支持这家公司的业务运转。

但是这家公司员工却对这套系统依旧怨声载道，导致老板也认为这套系统是非常不合格的系统，需要聘请外部专家团队来重新建设公司的系统。

那究竟是什么出现了什么问题导致这样的现象？

其实说起来原因很简单，就拿这套SaaS系统里头的一个财务模块来说，这家公司的销售人员自身其实对于财务知识的认知是很浅的。

因此对于他们来说，他们的销售业绩考核是非常简单的，就是销售额是多少、提成是多少，这两个问题就轻松解决了。

而在新系统上线后，在财务模块这个维度，系统的设计可以说是非常符合财务领域的相关规范。

他对销售业绩运用了大量的财务统计维度，如：存货周转率、应收账款周转率、成本费用净利率、销售净利率等。但是这让很多的销售根本无法读懂自己的业绩在签单后到底发生了什么，导致怨声载道。

当然公司中也不是所有人都反对这套系统，这个公司的财务部门就非常喜欢以及支持这套系统，但是庞大的业务部门完全不买账。

所以这套系统最大的失败就是在于：只提供了一套系统而没有根据该公司的实际业务情况以及运营模式去告诉他，如果使用这套系统中的这些财务指标，反而会更利于销售们的销售业绩统计，以及帮助整个团队去计算整体业绩增长（最关键的是销售产品的损耗统计）的情况。

所以现在的市场中什么样的公司才是一家优秀的SaaS服务公司？

不能仅仅的只去出售软件系统，而是更应该为这家公司量身设计在这套系统上线后的一个新的业务运作流程。这才是SaaS系统续费率的决定性因素，否则只能是销售忽悠签单后在下一个付费周期续费率一落千丈。

也就是说现在的SAAS公司不能只去做软件，而更重要的是要有产品专家牵头为客户公司提供一整套运营解决方案。

是有点像咨询公司的感觉是吧？但是只有这样才能在市场中占据属于自己一片的天地。

因此，在企业内部必须有产品经理组队，去牵头创建起一个完整的客户成功支持团队。

三、企业画线者——高阶（中台）产品经理

在搞清楚了这个时代的市场需求背景后，我们就能轻松的得出每位产品经理或者项目的管理者在当前阶段应该为企业带来的价值：

• 当下产品经理的最大价值：为企业节省现金流
• 产品经理的终极应是拥有：企业级产品架构能力

现在可以回答文章开头提出的问题了，什么样的产品经理是这个时代最值钱的产品？

首先产品经理要进可攻退可守：特别是现在能守住现金流，此外在原基础上能进行企业级架构搭建，这里不仅仅是系统更多的是对业务运作流程的二次定义。

也就是清楚的认知到企业业务发展到哪一步，又需要哪些系统支持，部门间如何高效率的进行业务工作的流转，总结下来就是下面这张图：

我们还可以拿最近大火的中台产品经理这一岗位来说，这个岗位本质的核心就是上面所提到的两个重要的原则：

• 熟悉整个企业内部业务架构
• 是为企业提升效率

当然，中台也就是为企业达成这两个目标的一种产物之一。

所以，想要进阶成为更高阶的产品经理，我们必须在这两个层面上去进行提升，才能让自己在未来变得更加值钱。

因此希望每个人都需要掌握一点中台思维，锻炼自己在设计产品时能对整个企业维度的有所理解。

对中台及高阶产品技能业务建模感兴趣的朋友，可以看我的新书《中台产品经理宝典》，相信会给你带来不少启发！

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#作者#

三爷，微信公众号：三爷茶馆。《中台产品经理宝典》一书作者，曾任万达高级产品、MBA特约讲师、独立创业者，现某支付公司产品线负责人，拥有多款集团项目从零到一经验并带领实现商业化布局。

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