产品从0-1都有哪些环节和产出物？
在聊产品从0-1之前，首先要明确一下范围。一般分为新产品的从0-1和已有产品上新的模块或功能的从0-1，这两个方向的环节和产出物会有比较大的区别。
一、商业和市场分析环节
商业分析/市场分析是决定一款产品是否有做的价值的重要依据，很多公司往往是把这两个分析模块合在一起做的。
商业分析能体现出做某个产品的商业价值，这是对产品整个生命周期最宏观的指导性文件，商业分析报告就是这个工作的产出文件。
商业分析主要是对产品概念进行定义，做共享产品的经济价值和商业前景如何；这就是商业分析报告需要体现的内容，可以参考政策、社会、经济和技术四个方向，进行商业分析。
市场分析是基于商业分析的结果再进行的，实际工作中，很容易把两者弄混。
一般大公司或者企业才能把这两者的工作区分的比较好，小公司能做到统一就不错了；更多的是基于创始人对某个市场或者产品方向的了解，就完成了商业和市场分析环节。
在商业分析阶段确定了市场方向后，就需要确定在该市场中有哪些机会，要做什么样的产品，可以从市场格局、市场容量、市场趋势和市场机会四个方面来进行市场分析。
值得一提的是，新产品和已有产品上新模块/功能，在此阶段的分析差别是很大的，新产品的分析难度更大；而已有产品由于已经积累了一定的数据，对行业、用户等都有了较深的理解，做新模块/功能时阻力往往会小很多。
二、需求环节
确定了市场方向，就要找到该方向上都有哪些需求是急需被解决的。在需求环节，你同时也会注意到很多该市场方向上的直接竞争对手和间接竞争对手。
所以，需求环节需要输出需求分析报告和竞品分析报告。
需求分析的方法可以参考KANO模型，把基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求和反向型需求找出来并加以分析，形成需求分析报告。
需求分析的重点不在于列举一大堆可能的用户需求，而在于求证并且划分出优先级，设计出产品生命周期各个阶段的版本，如第一个MVP版本。
竞品分析的过程与需求分析的过程会交叉和融合，这样可以节约大量的时间，提升效率；侧重点在于找到直接竞品和间接竞品，使用SWOT的方法进行分析，知己知彼才能百战不殆。
但是切忌在竞品分析时要时刻保持独立思考的能力，不要被竞品误导，因为每个产品的商业模式多少都会有所区别，对方的重点功能不一定是你要做的重点功能。
三、产品设计环节
产品设计环节相信是大部分产品经理最熟悉的工作，简单理解就是画原型、写文档；但是，产品经理真正拉开差距的地方就在这里。
很多产品同学会在刚做产品经理时死磕画原型这件事情，作为产品经理的基本能力，学会画原型的工具和各种方法是对的。
但是问题在于，很多同学会过于沉陷在这些具体事情中，比如过分的提高工具熟练度对产品经理发展的重要性；从一开始用ppt画原型，到Axure再到现在很多“便携式”画原型的工具，画原型的难度越来越低，组件化拖拉即可完成原型和交互的设计。
产品文档各家不同，最主要的还是针对自家开发小哥的口味做适当改变，不要拿来主义。
每个开发团队的习惯方式不同，我所接触过的几个团队就有很大的区别，比如有些开发喜欢有详细的文档加原型，有些开发喜欢只看原型；所以需求相关的字段说明、需求来源、交互说明等都要在原型文件中体现。
那么，你能说哪种方式好或者不好吗？
成长快的产品经理会从这些基本工作中进行思考，超越同龄人，获得快速进步，不要把基本能力当成自己的优势。
四、产品验收环节
产品从0-1的过程中，产品验收是非常重要的一个环节，产品验收的最终结果是上线，不过在此之前可能会经过反复的修改。
产品上线之前需要通过测试、UI验收和产品验收，这是控制产品质量的必要手段。产品验收更重要的是通过产品角度验收开发是否满足了产品需求，侧重点在于业务逻辑，对需求负责。
五、上线跟踪环节
绝大部分产品在上线那一刻就已经注定是失败的，存活下来的只占很少一部分。
冷启动是每个产品都需要经历的，只不过有资源和无资源带来的效果差异巨大；在上线前对冷启动就应该有清晰的产品逻辑去支撑，才能达到开局致胜的效果。
这个冷启动的策划案可以和运营等同学共同完成，关键在于定好目标，做好阶段性考核，制定合适的反馈周期。
不同公司的产品从0-1的周期长短也不一，有些可能会到达某一定产品数据才算完成0-1的过程。
上线后的跟踪，对数据分析也是非常重要的，有些大公司还设置了数据分析岗，专门对数据进行分析并支撑业务部门。
小公司则基本上由负责该产品的产品经理负责监控各种产品数据，通过数据不断调整产品策略，优化产品功能。
#作者#
Yoga，公众号：产品设计家。前小米生态链企业产品经理，关注教育、智能硬件领域，和大家一起分享经验，共同成长。
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