大话业务流程图（二）——如何绘制业务流程图？
还是先来看一个例子：
小李是某SaaS公司的产品助理，拜师在经验丰富的老王门下学习产品知识。
最近公司刚接了一个项目，要为一个全国连锁的体检中心做信息化系统建设。公司老板把这个任务分配给了老王这一组。
老王决定这次一起带小李一起做，小李知道后，非常高兴，终于有了一次实战的机会。
于是，老王带着小李来到体检中心，准备进行为期一周的访谈工作。
第一天，通过和体检中心的高院长访谈，老王了解到此次体检中心做信息化系统建设的目的是为了提高内部工作和协同效率。
接下来几天老王计划通过关键人访谈和现场观察的方式来了解体检中心的实际业务情况，最终要绘制出一份完整的业务流程图出来。
这天晚饭后，老王把小李叫到房间。一段对话由此展开：
老王：”接下来我们要进行业务访谈了，访谈后，我计划让你负责绘制一份业务流程图出来，有没有信心？“
”放心，师傅，没问题“，小李刚学完业务流程图相关知识，自信的回答道。
老王：”好，那你先说说，业务流程图都包含什么要素啊？“
小李：”哈，这个你讲过的，一共八个要素，分别是 角色、活动、协助关系、分支、产出物、异常、审批和规则“
老王：”不错，记得很准。那你知道如何绘制一份高质量完整的业务流程图吗？“
小李：“这个就不太清楚了。。。”
老王：“那你知道一个流程图中的颗粒度如何把握吗？”
小李：“这个其实一直很困惑，有时候画的太细了，感觉很繁琐，太粗了，又感觉没有说清楚。”
老王：”那这样吧，给你定两个目标：通过这次项目实战，把我刚才问你的两个问题彻底弄明白！我先给你讲一下具体的注意事项，接下来的访谈中你要注意观察，收集相关信息，访谈结束后你要输出一份高质量的业务流程图！“
小李：“好的，我努力”
于是老王开始讲解，小李拿出笔记本，一边听一边记。
那天晚上小李收获了很多，在后续的访谈中，小李重点注意了讲解的内容要点，在访谈结束后，输出了一份高质量的完整业务流程图，为后续的系统设计打了良好的基础。
那么究竟老王那晚上讲了什么内容呢？我们一起来看下：
目标一：如何绘制完整的业务流程图
关于如何绘制完整业务流程，老王是这样说的：
先来回顾下绘制业务流程图的目的，其目的就是：梳理并分析优化业务流程!
所以绘制一份完善清晰的流程图，前提是需要你了解业务的。了解业务的方式一般可以是通过访谈客户代表或者业务专家获取。也就是我们接下来要重点做的事情——访谈！在访谈过程中，就可以逐步绘制业务流程图了,主要可分为三个阶段：
1. 先绘制主体流程
通过与客户代表或者业务专家的访谈，完成流程主体的梳理。这里介绍一个方法，就是“一听二问三确认”。
一听：先听客户代表或者业务方的介绍。听得过程中，要做到不打断，不陷入细节，以最简单的方式勾出主体脉络，即基本要素中的角色、活动、协作关系梳理出即可。其他的分支、交付物、异常、审批、规则统统都放一边。
下图是小李在第一步绘制的流程图：
二问：完成上一步后，就可以进行提问了。主要是沿着流程进行发问，重点放在分支、产物关系上。看看是否存在分支的情况，各协作之间是否有交付物。一边问，一边修正。
下图是小李在第二步绘制的流程图：
三确认：最后一步就是自己讲一遍流程，和客户代表或者业务专家进行最后的确认。
至此完成主体流程的绘制。
2. 再补充管理要素
完成主体流程绘制后，接下来就要放在管理要素上了，即异常、审批和规则。
首先，就‘异常“进行交流，主要的思考方向是：”是否存在完全不能够按照这个业务流程执行的情况，如果存在，应该如何处理？“ 弄清楚后，用文字或者另外的流程图来表示。
其次，就”审批“进行询问，关注点在”现在有哪些审批点？还有哪些环节需要增加审批点？需要增加什么样的审批？谁来审合适“。
最后，就是”规则“了，需要询问一下业务上有哪些规则，可以从行为规则和数据规则两方面进行交流。行为规则就是各角色之间协作或者角色执行活动步骤时需要遵循的规则，比如”只有体检医生，只对盖章的体检单进行体检“。数据规则就是指对交付物的一些格式、内容进行限制的规则了，比如”体检单上的金额取小数点后两位“。
至此完成管理要素的绘制。
3. 最后进行流程的分析和优化
绘制完成后，只是准确的还原了业务上的流程。还需要进一步的进行分析和优化。
比较有效的方法就是站着用户的角度来体验整体流程，然后去发现不合理的问题，从而解决，问题可以从以下四个方面去寻找：
- 清除无效的环节：找到流程中不产生效能的、浪费的、低效的环节，然后想办法清除。
- 简化高频：对频率比较高的环节进行优化，使其效率提升。
- 整合依赖：将相互依赖的环节整合在一起，提高效率。
- 自动化烦琐：把人做起来麻烦的事让电脑来干，提升效率。
做完这三步，一份完整清晰的业务流程图就做完了。
如何把握流程图的颗粒度？
关于如何把握流程图颗粒度的问题，老王是这样说的：
画业务流程图经常会遇到一个问题，就是业务流程图究竟要画多细，也就是其颗粒度如何把握，太粗了说明不了问题，太细了会显得图很乱，容易看晕。
其实业务流程图是有三个层级的，层级不同，颗粒度不同，分别为组织级业务流程图、部门级业务流程图、个人级业务流程图。
- 组织级业务流程图：用于描述部门之间的业务协作关系，供决策层人观看，所以颗粒度只细化到部门即可。部门内的相关操作可以合并成一个。
- 部门级业务流程图：用于描述岗位之间的业务协作关系，供管理层人观看，颗粒度细化到岗位之间的操作。如果是业务流程分析，就应该在这个粒度上进行。
- 个人级业务流程图：用于描述一个岗位的具体操作流程，适合业务场景分析时使用。如果这个级别还比较复杂，可以在分解为子流程。
在判断流程图是否过细时，有两个重要的原则：一是看是否与协作无关；二是看是否独立可汇报的工作单元。如果与协作无关或者不可独立汇报，那就是画的太细了（到个人级别了），需要合并（合并到部门级）。
下面是小李访谈后画的两份流程图，可以对比的看一下过细的业务流程图和合适的流程图是什么样的。
第一张图中，把收费人员的收费流程和综合科医生的出具报告的工作流程都画出来了，但细分以下，这两个地方都不涉及到与其他部门协作的地方，而且不可以独立汇报（拿出其中的一个流程节点都不具备形成独立的汇报结果），所以这两个地方应该合并。合并后的结果见第二张图。
总结
绘制业务流程图本身是一个细活，而绘制一份完整的高质量的业务流程图更需要注意很多细节，本文结合了一个例子，来把这其中的细节逐一进行了讲解，希望帮助各位加深理解！
以上就是本篇的全部内容，感谢阅读！
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本文作者 @产品老吴 。
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