判断需求的正确性——需求相对论

我们将每周使用互联网至少1小时的中国公民称之为中国网民，截至2020年3月，中国网民规模为9.04亿，较2018年底增长7508万，互联网普及率达64.5%；手机网民规模达8.97亿，网民使用手机上网的比例达99.3%。

数量足够多时，在小的个体也是一个群体，显然，我国网民的数量已经足够多了，所以，每一个看似个体的需求，背后都存在一个特殊的用户群体。

似乎所有的需求都能满足一部分用户的痛点，似乎所有的需求都是合理的，是存在必要性的，也都是应该做的。

但，产品经理不是神，产品的研发团队也不是神，我们无法满足所有人的所有期望。

微信之父张小龙曾在2019年微信公开课提到一个感叹：

“每一个大的改版都会带来很多人的不适应，特别是微信这样一个10亿用户量级的产品来说，任何一个改动都会有5亿人站出来说不满意的时候，我们就知道不能按用户的投票来决定要不要改，如果用户投票，那我们就什么都不能改了。

我们只会按照我们自己的专业判断，觉得我们应该往哪一个方向去做。”

需求是互斥的，总是在满足一部分用户的同时，伤害一部分用户，对于被伤害的用户而言，取消该需求，就是他们的需求。

有人喜欢，也就有人抵制，随着用户规模的增长，喜欢和抵制的冲突感也会越来越激烈。

如果完全站在用户的角度理解需求，服务用户的痛点，满足用户的需求，就会如张小龙所说，产品团队将什么都做不了。

所以，产品从业人员需要换一个角度去看待需求，不妨思考一下需求对产品的价值，以及，需求对产品经理的价值。

谁是总监

不想当将军的士兵不是好士兵，不想当总监的产品经理也不是一位好的产品经理。

相信每一位产品经理都有一个总监的梦，毕竟产品总监所拥有的权限和职能才能更好的掌握一款产品的发展，实现我们自己的理想。

但，怎么样才能成为产品总监呢？

这个问题不妨换一个思考角度。

假如你是CEO，你会任命什么样的产品经理作为产品总监？

“芒果好物”是一款生鲜电商APP，公司于2016年成立，产品于2017年上线，截止2020年，已经发展了5年，现在拥有500万注册用户，每个月的订单数量是150万单，每月交易额达到了3000万。

产品团队原本是五人的配置，一位产品总监，两位高级产品经理，两位普通产品经理，但是因为个人发展的因素，产品总监年初离职了，现在的产品团队仅剩4人，并且没有产品总监。

创始人决定从两位高级产品经理里，选择一位，让其担任产品总监的职务，这个岗位十分重要，在被赋予更多资源的同时，也会被给予更大的期望，同时，这个岗位带来的风险也极大，一旦总监的决策出现了错误，不仅仅会导致亏损，严重的情况，可能直接导致公司破产。

为了更慎重的做出选择，创始人将候选人入职后的重要履历记录在两份文件里，以便能更好的进行判断。

文件A

张三，高级产品经理，8年产品从业经验，2016年入职，在公司任职的时间超过4年，是元老级员工，自入职以后，经常自主加班，996是他的工作常态，在2018年，2019年的年度贡献里，获得了两次年度最勤奋奖。

现在的产品里，有很多需求都是由张三提出，也是由张三完成的，可以说张三是产品团队里最了解这款产品构造的人。

用户端的商品详情页，购物车，支付流程，订单模块等功能模块，以及后台管理系统的商品管理，订单管理，用户管理等等业务模块均是张三的作品。

文件B

李四，高级产品经理，5年产品从业经验，2019年入职，在公司任职的时间超过1年，自入职以后，只在要求加班的时候加班，极少主动加班。

现在的产品里，只有少数需求是由李四提出并完成，工作中，关于业务，关于产品内部的设计构造经常需要询问张三才能完成工作。

2019年，年底，李四设计了一个年货节，从产品到活动一手操办，整个活动持续了45天，活动期间内，产生的订单数量达到了1500万，交易额超过了4个亿。

实际上，年货节之前，产品每个月的订单数量只有60万，年货节结束以后，2020年每个月的订单数量都有150万，这个活动对产品的正面影响依然在产生效应。

你认为，芒果生鲜的创始人，最终会任命谁担任产品总监呢？

为什么会任命 “他” 担任产品总监呢？

产品经理的身价

每个行业都有一个衡量身价的核心指标，有的是以累计值来衡量身价，有的是以平均值来衡量，核心指标越高，身价也就越高。

用来衡量产品经理身价的核心指标则是“最大值”，在从业者过往经历当中，取得的最大成就。

有的产品经理只有1年产品经验，在这一年里，其所设计的产品获得了1000万用户，有的产品经理有十年产品经验，在这10年经验里，最大成就是一款50万用户规模的产品。

前者的经验远不如后者，最大成就却远胜于后者。

突出的“最大值”成就了一批年轻的产品总监，同样的，丰富的从业经验也成就了许多高级产品经理，前者是后者的leader。

对于互联网而言，产品经理是最接近商业本质的行业之一，

我们所关注的三要素，实际上，就是企业所需要关注的三要素。

• 产品的需求，对应了企业关注的市场需求
• 产品的成本，对应了企业支付的现金成本
• 产品的收益，对应了企业获得的商业收益。

假设每位研发的薪资是20000元每月，一个需求需要4位研发，共同投入一周的时间，那么，该需求的实施，就意味着产品经理代表企业投入了20000元现金成本（人工成本）。

产品经理就像是CEO的代言人，代替CEO，行驶一定额度的资金使用决策权，投入一定的现金成本，实现某一个市场的需求，最终让企业获得收益。

若是需求取得的收益远远大于成本的支出，就会让企业实现盈收，有的需求甚至可以让企业的商业价值翻倍增长。

若是取得的收益远低于实际支付的成本，也就意味着会让企业产生亏损，持续的亏损则会让企业面临破产的危机。

CEO所追求的便是“最大值”，让产品被更多人使用，成为行业第一，或者垄断一个行业。

作为代言人的产品经理，也被赋予了极大的期望，能否帮助产品实现规模的激增？能否帮助产品实现行业第一？能否带领产品实现垄断优势？

与期望相呼应，证明“能”或者“不能”的，就是我们已经具备的“最大值”。

曾经做过千万用户的产品，就证明了能够将产品做到千万用户规模，曾经做过百万用户的产品，就证明了能够将产品做到百万用户规模。

曾经做过的产品，如果只是上线投入使用，数据量级停留在数千，甚至数百时，只能证明能够做产品，无法证明能将产品做成功。

尽管成功案例不具备可复制性，曾经做过千万用户规模的产品，不代表还能做出第二款千万用户规模的产品。

但相对于，只做过1万用户规模的产品而言，前者更让人信任，更愿意将自己的期望托付给他。

就像是一场赌博，CEO在下注，产品经理就是选手，市场是我们共同的敌人。

最高战绩100分的选手，总是比最高战绩10分的选手，拥有更高的获胜概率，也让下注者更安心。

产品职业后期的竞争，既不是从业时间，也不是需求数量，而是已经取得的最大值，数值越高，竞争力越强。

同时，最大值也是我们的身价，最大值越高，身价也就越高。

问题在于，如何提升自己的“最大值”，怎么样才能形成自己的成功案例。

做正确的事远胜于把事情做正确

现代管理学大师，彼得·德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中指出，“做正确的事，远比正确的做事重要”。

什么意思呢？

做一个正确的需求，带来的价值，远胜于将一个需求做正确，前者是策略，后者只是执行。

用户对某件商品产生兴趣以后，即时给到一张优惠券，减少用户的思考时间，就是一个正确的需求。

第一个概念里，讲到的CST法则

T：触发用户的行为，通过行为导向元素，减少用户的思考时间，能够有效增加行为产生的概率。

前提是用户已经对某件商品产生了兴趣，也就是满足“C”（抓住感知）和“S”（强化兴趣）

不考虑用户对商品的兴趣，单纯的实现了“无漏洞，无BUG”的优惠券功能，就是将需求做正确。

用户对商品没有兴趣，甚至没有意识到商品的吸引力，即使是1折的价格，订单的转化率也会极低。

遗憾的是，大多数从业者的主要工作内容，是将需求做正确，提升的仅仅是执行的效率，做的需求数量越多，不代表价值就越高，做的需求速度越快，也不代表价值就越高。

很多经验丰富，但缺少成功案例的产品经理，也是因为过度关注“将需求做正确”，从而忽略了“做正确的需求”，导致成为了“经验丰富”的产品经理，而不是“优秀”的产品经理。

价值的提升，取决于需求是否正确，正确的需求，即使做的极慢，即使数量极少，也依然具有极高的价值。

而错误的需求，就像是“0”，“0”乘以任何数都等于“0” ，数量的增加，与速度的增加对于“0”而言，都没有意义。

决定价值的，始终是需求的正确性，只有做正确的需求，我们才能借助需求的价值，实现自我价值的增加，拥有自己的成功案例。

关键点，就在于辨识需求的正确性。

需求相对论

正确的需求，才是有价值的需求，但“正确”是一个主观概念，甲认为正确的，乙也可以认为是错误的，我们几乎无法达到关于正确的共识，也就无法有效判断需求的正确性。

幸运的是，这个观点，反过来也同样成立，即“有价值的需求，才是正确的需求。” 现在，用来衡量需求的是“价值”，而“价值”是一个足够客观的概念，高价值的需求，就是正确的需求，低价值，甚至没有价值的需求就是错误的需求。

我们可以通过衡量需求的价值，进而判断需求的正确性，所使用的方法，就是“需求相对论”。

• A需求能带来100新增用户的需求，但是，我们无法判断A需求是高价值还是低价值。
• B需求能带来10000新增用户的需求，我们也无法判断B需求是高价值还是低价值。

如果将两个需求进行对比，就能够得出A需求是低价值，B需求是高价值。

需求相对论的出发点就在于“采用需求的相对价值，代替需求的绝对价值，通过对比的方式，衡量需求之间的价值高低差异，进而锁定高价值的需求，过滤低价值的需求。”

构成需求相对论的三个概念就是“相对参考系”，“相对价值”，“相对期望值”。

1. 相对参考系

处于不同参考系的需求，无法进行对比

处于相同参考系的需求，才能进行对比

每一个需求都存在多个参考系，分为弱点参考系，普通参考系，最优参考系。

如果产品的目标参考系相对于需求，是一个弱点参考系，该需求变应该被淘汰。

如果产品的目标参考系相对于需求，是一个最优参考系，该需求就可以进行价值高低的判断。

2. 相对价值

当需求单独存在时，不具备价值高低的属性。

只有将需求与另一个需求进行对比时，才会体现出价值的高或者低。

若是没有与之对比的需求，就需要与期望值进行对比。

3. 相对期待值

期望值的设定，可以帮助产品经理挖掘高价值的需求，避免陷入低价值需求的忙碌当中。

将需求的价值与产品的期望值进行对比，符合期望值的便可以做，远低于期望值的则不应该做。

期望值有三种错误的设定方式：无期望，低期望以及过度期望。

同时，设置期望值的方式则包含了基础期望，理想期望以及杰出期望。

基础期望争取更多的挖掘时间，理想期望则是增加更多的可支配资源，杰出期望则是产品从业者的最大成就，也就是我们的成功案例。

需求相对论存在的意义，是为了帮助产品经理对需求进行辨识，让我们具备需求价值的识别能力，避免长时间停留在低价值需求当中，核心意义，则是我们的时间分配。

当我们挖掘到杰出需求时，能够将更多的时间投入到该需求当中，才能抓住机会实现个人身价的提升。

当我们挖掘到的需求，只是符合基础期望的需求时，也是在给我们敲响警钟，应该将更多的时间投入到符合理想期望的需求当中。

思考题

现在，尝试将需求相对论的方法应用在实际的工作场景当中吧。

有一款资讯产品，累计注册用户100万，每日活跃用户10万，每日新增用户1000。

再一次需求评审的过程中，产品团队提出了三个需求，等待优先级的判定：

• A需求：可以让每日活跃用户从10万增加至13万
• B需求：可以让每日新增用户从1000增加至3000
• C需求：可以让每日新增用户从1000增加至4000
• D需求：可以让每日新增用户从1000增加至1万

你是产品总监，尝试根据下列的场景，思考在特定场景下，如何设定需求的优先级，如A>B>C>D

场景一：老板想要提升新增数据，请选择合适的需求优先级，先做什么，再做什么。

场景二：老板想要提升新增数据，现在就需要交付给开发实施，但是C需求还没有考虑清楚，此时，应该先做什么，再做什么。

场景三：这是下一个季度的规划，时间比较充裕，一个月后才需要交付给开发实施，此时，应该先做什么，在做什么。

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#作者#

枯叶，微信公众号：枯叶咖啡馆。。9年经验产品经理，3年产品总监经验。擅长数据增长，商业模式。曾孵化过千万级用户规模的创业产品

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