《影响力大师》

这是一本关于领导力方面的书籍，相信大家更为熟悉的是他们合著的另外一本著作《关键对话》。

作者：约瑟夫·格雷尼，企业变革研究领域从业20多年的资深顾问。

科里·帕特森（Kerry Patterson），获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。

要素一：目标的关注与衡量

成功者能明确陈述希望实现的目标，并对目标进行清晰、连贯和有意义的衡量，这样可以确保每一个受影响的人为自己的行为负责。

1、管理者不仅要明确有力的行动目标，还要将其浓缩成明确有力的目标宣言。

例如：医疗行业团队的行动目标？

不是“减少问题”、“促进医疗安全”、帮助患者在未来几年改善生活”、“尽量挽救大量患者的生命”

“我们要降低医院的可预防事故。”

而是，“我们要减少医疗失误，在年月日时之前拯救10万名患者的生命。” 强调了目标和行动时间表。

2、对目标进行正确、清晰、连贯的衡量

目标的衡量不是人云亦云的证据和主观感受为基础得出的。

又或是象征性了解一下就算完成任务，不需要经常性地衡量。

好的衡量指标是服务的人数？还是强调对活动的质量呢？

例如， 微信抢红包让用户抢 100次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多，数字更大，或是让用户高效抢红包？

如果是你开一家商场的眼镜店，衡量指标是销售眼镜的数量，还是前来免费清洗眼镜的人数？

或者业务团队的衡量指标是销售额，还是拜访的客户数？

好的衡量指标不但能揭示真相，而且能推动正确的行为。

例如：你 打算推动创新（衡量标准是每季度提交的新产品方案数量）， 而且你意识到以前企业缺乏创新的原因是员工不愿意提出新建议。

通过和员工沟通，他们说提建议不是被嘲笑，就是受到排挤或建议不会被采用，因此大家学会了缄默。

根据反馈，你知道要改变的行为是什么，也清楚你该采用哪些策略来改变这些行为。

然后你开始衡量两个指标：创新数量和提建议的数量，如果这两个指标都出现增长，那接下来就可以继续执行了。

要素二：发现关键行为

关键行为就是符合二八定律，即使面对复杂的问题，只要聚焦于几种行为就，可以产生“事半功倍”效果的行为。

例如：

1、在美国，每年有3000多人溺亡，其中很多事故发生在游泳池，如何实施关键行为使死亡人数成功降低2/3呢？

实际上，救生员能做到10—10的扫描法（救生员站在高处，每10秒观察一次泳池，如发生事故10秒内展开救助行动）。

2、西尔伯特博士，迪兰西公司创始人，公司成立是大多数都是黑帮成员、罪犯和瘾君子。

这家公司是如何最终消除黑帮文化的目的？使加入公司的罪犯当中，超过90%人再也没有吸毒或犯罪？最终他们有的拿到的学位，有的成了专家，从此获得了新生。

希尔伯特通过两大关键行为（每个人都要带第一周加入公司的新人；另外是当面指出别人的错误，包括违反规则、行为怠慢、恶语相加或其他不良举动）。

3、判断能否保持幸福婚姻的秘诀不需要什么“50原则”，而是取决于双方每天或每周出现争执时处理问题的方式。

如果在争执中出现这四种行为：一味指责、火上浇油、针锋相对或消极退让，那么婚姻前景凶多吉少。

搜索策略1:注意显而易见的行为

例如， 有个银行经理说赢得龙舟赛的关键行为，答案简单得吓一跳——拼命划桨。在比赛中，大伙讨论怎么才能取胜，就会有人喊道：“少废话，快划桨！瞧，只有这样才能赢得比赛。

实际上，通常有两个办法，一是实施已知行动， 二是快速了解专家对相关问题的看法。

如果很容易确定重要行动或是“专家”对相关问题快速取得一致意见，那么就意味着找到关键行为。

即便实现个人动力要素。但是，不要低估正确发现关键行为的重要性。 即使观点行为显而易见或是已得到专家确认，发现和关注关键行为对于下一步利用影响力来源来说仍非常关键。

例如、 美国的一些大学，新生在第一年退学的比例高达50%，数据研究发现有三种关键行为决定。

前两种关键行为是每天上课，完成作业（显而易见的废话）。

然后第三种关键行为是广交朋友（真的假的？）。但是，如果无法通过结识新朋友并确立自己新的身份，很多学生便会黯然退学。

搜索策略2:寻找关键时刻

例如， 一家汉堡连锁店的老板，正在想办法改善店内的顾客服务质量。

你首先会认为为店面经理和员工进行客服培训，但问题是客服评估指标并没有得到改善。

你首先分析客服投诉主要包括三个方面：点餐没人理会、点餐费时过长、点餐服务质量太差。

接下来你了解到你的员工总是细心和蔼，没有出言不逊或是行为粗鲁，顾客满意度还是差强人意。

接下来，你开始分析失败客服发生时（关键时刻）的时间和具体情况。你根据系统调查，原来80%的问题出现在四种情况：餐厅人手不够、烤箱故障、短时间突然出现大量顾客、店面经理在主动接替员工的职位。

显然解决两种关键行为（马上停下手上的工作，通知待命员工上岗；店面经理只负责安排事务，保证员工的快速配置，让顾客快速点餐和用餐），能够显著改善顾客满意度。

例如， 下属总是无法按预算完成项目，你认为下属人员太浪费，每次都会把他们的预算削减20%并让他们按质量完成，面对这样的情况，下属每次在制定预算时都会增加20%，因为他们知道你反正会打折扣。

这个问题成了难解的死循环，双方的信任感会变得越来越低，那么在这个关键时刻可以破解死循环的关键行为是什么呢？

“如果预算不对，必须坦诚说明问题”，迫使大家关注真实的预算，而不是虚高的目的。

搜索策略3:向优异者学习

第一步是在目标人群中发现优异表现者。

第二步是让普通员工和优异表现者观察彼此行为方式的不同，特别是在关键时刻的行为差异。（让研究对象自己去走寻找差异，会更有说服力）。

第三步是让所有人都采用前面确定的关键行为。

搜索策略4:注意文化壁垒

留意、搜集实例，了解那些可能违反禁忌、导致惩罚或挑战文化准则的关键行为。

很多组织机构中之所以常年存在错误行为，是因为这些问题无法公开面对，坦诚指出问题可能为你带来麻烦。

例如， 医院的感染行为，绝大多数是医疗人员不重视洗手导致的。但在医疗机构中，当面指出别人的错误是一大禁忌，当对方比你位高权重时尤其如此。

实际上，这个问题的关键时刻，如果对方回答一句“谢谢”，这种被动局面会立刻消失。

要素三：利用六种影响力来源

怎样让每个人实施关键行为？

大多数管理者在采用影响力策略时都会有所偏好，要么制定“法律”，要么威胁后果，要么搞各种培训活动，采用自己喜欢的方式是施加影响。

问题都不是这些方式本身不对，而是因为它们过于简单。（这就好像只带一顿干粮就敢爬珠穆朗玛峰一样，倒不是说你带红牛饮料或士力架不对，而是因为这些储备元远远不够）。

简单的手段应对复杂的行为问题几乎是完全无效的。

实际上，我们去做一件事的力量可以归结为两种基本驱动力，一种是“我能做到这件事吗？”—— 我有没有能力 ；另一种是“这样做值得吗？”—— 我有没有动力。

在个人层面， 领导者的做法是在关键行为与内在动力和个人能力之间建立关系，通过针对性强化训练的方式实施具体行为。

在社会层面， 利用社会影响的力量鼓励和支持新行为的采用。

在系统层面， 利用以适当的激励和惩罚手段鼓励人们采用关键行为，最后，要努力确保周围事物、环境对关键行为的支持，如各种系统、流程、汇报体制、工作安排、工具、机械设备等等。

1、个人动力

 方法1:主动作出选择

从不拒绝的接受毫无意义，没有选择就没有承诺。—彼得·布洛克

我们非常想让对方改变行为，但自己只会程咬金那三板斧:抱怨、指责和威胁，是无法成功的。

例如， 你开发了一款新产品，销量非常惊人，需求猛增，远远超出了供应能力。但不巧的是，十一节假日马上就要来临，生产压力倍增。

你发现要完成任务需要安排每周工作七天，每天三班倒。一方面，这样安排工作会迫使员工放弃和家人相处的时间，对他们很不公平。另一方面，这样会激起员工的反抗情绪，造成消极怠工。

如果是你，会怎么做呢？当然，你完全可以命令员工按规定上班。

有一个成功的领导者是这样做的：

在公司大会上表扬了大家付出的努力。

介绍了销售情况，朗读了医生的来信，称赞他们的产品如何成功挽救了患者的生命。

根据销售数据进行了推算，解释如果供应量不提高，市场需求的缺口有多大。

然后提出了请求： 我们有机会实现别家公司无法实现的重大成就，我们有责任面对挑战，如果你们愿意接受挑战，公司会尽一切力量保证假日工作期间的各种员工福利。”

结果是： 不到半个小时，员工列了一张清单，上面写的是希望公司提供福利，其中包括购买和包装假日礼物、提供夜班班车，代理点餐的等。

通过这种方式，员工和公司建立协定。很快，公司产量破新纪录，销售额一个季度增长了三倍。

更重要的是，经历过这件事的员工感觉自己参与了一件非常有意义、提升士气的活动。

方法2:创造直接体验

要帮助人们了解、感受并接受个人选择带来的长期影响，最有效的方式是让他们亲自尝试和体验。

鼓励人们作出尝试：你可以不喜欢 ，但还没试过怎么知道喜不喜欢？试试才知道。

比如， 公司积极推动安全生产活动，可以组织一个工作小组进行实地考察，去探望一位因公致伤的同事家里，大家更能切身体会到忽略安全生产带来的惨痛教训。

方法3:把苦差变成游戏

刺激个人动力的力量并不是活动本身，而是在于自己设定的不断提高的目标。

只要设计合理且充满挑战的目标，加上“清晰频繁的反馈”，任何活动都能变得充满吸引力。

《游戏改变世界》《游戏化实战》《游戏化思维》《忠诚度革命》《游戏化革命》《反枯燥》

方法4:用故事打动人心

不用唠叨的说教去抱怨、指责或威胁，而是要创造间接体验，通过故事的方式让他人感同身受，唤醒他的道德意识和行动。

例如，一个餐厅主管让下属去清理桌子。“刚才有个年轻的妈妈带着三岁的女儿进来，她把女孩抱到椅子上坐稳，自己去点餐。妈妈刚一转身，那个小姑娘就用手在桌子上来回蹭，粘满了前面用餐的顾客滴落的番茄酱，然后把手伸到嘴里舔…”。

2、个人能力

（1）自制力是学习的产物

米歇尔博士研究发现具有自制力会表现出更好的社交能力，更加自信，值得信任，以及具备更好地面对挫折的能力。

（2）高超技艺源自刻苦练习

提供详细的指导和反馈帮助成员进行大量练习。

（3）磨练复杂的技能

针对性强化训练会对表现水平造成巨大的影响。

——做到短时间内全神贯注

——根据明确标准提供即时反馈

——分解任务目标（设定细小的分解目标，然后根据它们，提供快速反馈）

——积极面对挫折

（4）学会控制情绪

我们的行为会受到两种模式的影响：

第一种是“热模式”或“行动系统”模式，当行动系统占主导地位，血液大量流向四肢时，我们的思维能力会被大脑中的杏仁体接管，在这种情况下我们不再冷静全面分析情况。

和深思熟虑等高级认知行为相反，杏仁体的作业是快速作出判断，它决定的是快速情绪化反应。

当杏仁体被激活时，会触发“战斗—愤怒、逃跑—恐惧、原地不动—绝望”简单的本能反应。

第二种模式是“冷模式”或“认知系统”模式，通常在更为稳定的情况下发挥作用。它的特点是不受情绪影响，主要在前额叶活动，擅长进行高级认知分析。

3、社会动力

能够扩大社会影响力的三种最佳实践方式：

一是如何实现“领导者力量”，即通过牺牲和象征性活动的方式扩大我们的社会影响力。

二是如何通过与意见领袖合作的方式扩大我们的社会影响力。

三是如何鼓励身边的每一个人参与改变现有的社会准则。

一、引导者的力量

当受人尊重（推动力取决于他在群体中受尊重的程度）的个体尝试关键行为并取得成功时，仅此一项对变革产生的推动作用便远远大于其他所有影响之和。

怎样才能确保你树立的是正面积极的榜样呢？

例如， 某主管每次开会都会分享一周的“好事、坏事和麻烦事”。他总是先分享自己观察到的问题，这样等于为其他人树立的榜样，让他们感觉到不加掩饰地说出棘手问题和做错的事情其实很轻松。

等别人描述遇到的问题和出现的烦恼时，作为主管会以赞扬的语气说：“这个看法很不错，谢谢你注意到这个问题。”他以实际行动证明乐于接受下属的直言不讳，这样整个团队才能总结经验教训，更好地改善以后的服务。

做出牺牲有助于他人正确理解我们的行为，信任我们的观点和行动， 可以加速信任感的四种具体的自我牺牲。

（1）时间——学会牺牲个人时间

（2）金钱——所有愿意牺牲金钱服务顾客的人都是真正关心顾客的人。

（3）自尊——如果你把事情办砸了，那么就坦然接受事实，放下你的自尊。

（4）优先关注——放弃旧价值观，支持新的价值观

二、利用正式领袖和意见领袖

罗杰斯向农民推广新式改良玉米种子，在一次次遭到拒绝之后，终于找到愿意第一个“吃螃蟹”的人，采用新的种子后，果然实现了大丰收。这下子，眼红的邻居们该积极做出改变了吧？

错，大家还是无动于衷。原来农民们不愿采用新种子，是因为他们不喜欢这个身穿沙滩裤的“古怪家伙”。

这次失败从此改变了罗杰斯一生，开始研究创新活动在社会体系的具体实现过程，罗杰斯提出了创新扩散理论。

罗杰斯后来意识到，如果一开始能精心挑选农民中的意见领袖推广新种子，会容易成功。

受人尊敬、具有广泛人际关系的人可以在变革活动中产生巨大的影响力。

争取重要人物的支持，即那些和影响目标有直接接触的人，其中包括正式领袖和意见领袖，这样做才能保证大家积极采用新的行为。

三、开发新的行为规范

（1）从闭口不谈到开诚布公

不正常的行为规范都是有沉默文化导致的。大多数人都知道这种行为是错误的，要付出巨大的代价，但却没有人公开指出问题。

首先要公开讨论存在的问题，打破沉默文化，必须确保人们能够自由探讨高风险和充满争议的问题。

（2）承担双重责任

变革的快慢取决于你帮助对方主动担责的速度，让大家彼此监督，鼓励对方为行为负责。

对于践行关键行为的人要大力表扬，对于逃避关键行为的人要当面批评。

鼓励正式领袖和意见领袖也这样做，为大家树立正确的榜样。

推动双重责任的建立，不断提供正面和负面反馈。

4、社会能力

一、当他人是构成问题的一部分时

如果你在一家软件开发公司，是否会遇到这样的情况，始终无法按时发布产品，开发进度长期落后，有时耗费的成本也需要超出预算一倍。

明知进度落后，但告诉同事和老板一切正常，已经成了见怪不怪的行为规范。

假如任命你去上任开发部副总，尽快扭转当下的局面，你会怎么办？

你可能会确定了实施变革的关键行为，要找出办法鼓励和帮助全体员工及时并坦诚地说出面对的问题，公司就能提高士气，降低成本，控制好开发进度。

你可能会选择举办沟通培训，找到意见领袖协助解决问题，甚至组织匿名调查评估员工行为有没有发生变化，如果，付出种种努力，但公司的表现仍然不佳。

你可能会忽略一个重要的问题，开发进度方面所做的决定并不是孤立的做法，而是合谋的表现。通过撒谎保证自己安全，这不仅是员工，同时是经理，主管和副总一贯的做法，鼓励下属在会议上只会把好消息。所以必须从群体入手加以改变。

其实，首先所有人都没有意识到自己的行为是错误和令人无法接受的。 如果错误行为的发生带有群体化特征，那么每个人都必须参与其中才能影响行为改变。

一开始找领袖们当面解决问题，但是忽略了其他“帮凶”的责任，结果是无法有效解决问题的。。

最后，采用了新的解决方案，让培训部门组织培训，教大家如何应对开发之后这种高风险的对话。然后，让每一期主管担任教师，把学到的技巧应用到日常工作中。这招非常高明，最终有效地解决了问题。

那些以前习惯隐瞒事实的主管，现在每周进行一次两小时的教学，告诉员工怎么直接面对棘手的问题。

可能前几次课程中，主管们听的并不认真，而且一脸怀疑的表情，可是在之后他们就会感兴趣了。

在课程中，负责教学的主管们必须认真回答员工提出的问题，久而久之很多同事已经学会了如何直言不讳。

事实证明，新的行为规范只用几个月的时间就得到了建立。推广的面对压力坦诚相见的关键行为终于得到了广泛采用。

二、当单打独斗无法解决问题时

当身边的人给你带来问题，为你帮倒忙是，记住不要抱怨或指责，你要做的是利用他们，把个人问题变成群体问题。你应当主动行动，帮他们把关键行为变成良好习惯。

互相依赖

当关键行为无法独立完成，需要几个人共同做出努力时，你必须帮助大家开发团队合作能力。

管理者必须提供成员之间密切合作的关系，也就是要改善员工缺乏解决人际关系问题的技巧以及鼓励他人为行为负责的能力。

例如， 一个软件团队不止包括程序员，还包括设计师、营销员、编制和销售人员。他们必须在不同开发阶段保持密切联系，完成自己那部分任务，同时想办法和其他人进行合作。

互相依赖意味着大家必须分享看法、提供材料、相互帮助、顾及集体利益，必须乐意并且有能力开展合作。

新事物

在面对充满变化的新情况、需要提出新的解决方案时，群体的智慧永远强于个体的智慧。以团队方式工作，以集体方式思考，可以头脑风暴、撞击出火花。

盲点

可以通过社群的力量为自己找到外部的问题梳理，澄清和解决的途径，比如，外部“教练”“互董会”。

5、系统动力

影响者应首先确保关键行为能带来内在的满足感，其次要利用社会支持推动关键行为，最后再选择外部奖励作为激励行为的手段。

激励人们从事他们原本就喜欢的工作，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会元吃原来的行为频率，返回降低行为次数。

“过度理由效应”，当人们为喜欢的是事情得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待行为。在进行分析时，人们发现从事某些行为可以得到特别奖励，于是认为行为本身并不那么有吸引力（否则为什么得到奖励），然后把目标转向为了获得奖励而行动。

应不应该评选优秀员工？如何评选？

首先，很多员工离开公司颁奖典礼时的感受不是欢乐鼓舞、充满激励，而是心情郁闷、愤愤不平，这是因为他们在活动中没有找表扬。

实际上，很多人认为颁奖仪式不过是个忽悠人的过程。调查表明，一半的参与者认为自己比当选者更有资格获奖，只不过因为内部原因未能心愿得偿。

能源公司在勘探石油方面，为工人提供奖金，衡量的手段是按照挖井的深度。工人发现挖浅井要比挖深井容易得多，所以不顾地质学家的建议深挖现有的油井，不断在油田的表面开挖浅井，结果导致出油量非常有限。

还有一家公司为鼓励提出新创意，规定每个小组每周至少开一次头脑风暴会，构想新的工作方法，寻找长期问题的解决的手段以及开发新的产品。

成立专门小组审核员工提出的成果，然后对其中有价值的方案为员工提供现金奖励。

结果，在现金奖励的刺激下，开始很有激情，但创意的质量慢慢逐渐下降，当管理者最终取消了奖励计划后，大家都失去了兴趣。员工们觉得，现在不掏钱就得到创意对他们很不公平。

一、明智慎重地使用物质奖励

首先，你要确保做到快速奖励，即使很小的奖励也令人高兴，而且和关键行为密切相关。

例如，史蒂芬·希尔金斯博士的实验，利用小小的优惠券竟然帮助90%的吸毒者，完成为期一年的治疗，而为采用这种激励方式的吸毒者，只有65%的人实现了这个目标。

显然，面对可卡因这种严重依赖的毒品，优惠券本身并不能保证瘾君子戒毒。但是，利用这一手段激励已获得个人和社会动力戒毒的人时，当这手段和传统戒毒方式一起使用时，并对戒毒者产生巨大的行为动力。

还有一个利用微小的奖励推动重大的行为改变，是飞行里程兑换的案例。

很多人可能不知道，很多人着迷如何增加飞行里程，以至于全球未用的里程转换成金额的话甚至超过了美国市场上流动的现金总和。

（1）提供正确的物质激励时，记住少即是多

奖励背后隐藏的意图常常具备象征意义，可以利用各种具有显著影响的社会力量，他作用远比奖励本身价值重要的多。

只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值。

因此，在思考奖励方案时，千万不要忽略隐藏其后的意图。

例如， 某国大型咨询机构决定为完成培训课程的企业提供奖励之后，成百上千的企业管理者对这种象征性激励表现出了同样的情况反映。

这项奖励方案很简单，高级管理者每周参加一次世界知名培训活动，学习特定的行为目标并保证他们在企业实践中应用。等这些管理者实现承诺之后，才可以向培训班汇报结果。

这些管理者很出色的完成了任务，即使在出差他们会通过邮件向培训方汇报取得的进展。他们为什么如此热衷这项培训？

很简单，作为真强好胜的企业管理者，他们都想得到活动最高奖励——一尊并不值钱的铜鹅雕像。

显然，在这里发挥作用的不是奖品本身的实际价值，而是它在激励行为时具备的象征意义。正是这种寓意和社会动力为并不值钱的奖品赋予了巨大价值。

比如， 一项调查表明，尽管73%的医生表示自己把手洗得很干净，但实际上只有9%的人经检查能达到医疗行业的规定。

为改变这种现象，帮助医生有效清洁双手，医院管理者曾尝试过不同的方法，用邮件、海报和传真每天提醒医生，结果并不奏效。

直到医院推出一项小小的奖励，整个医院采用关键行为的医生比例就从65%增长到了80%。

首先，医院派员工在停车场为每个医生发放一瓶洗手液。然后医生组织一帮人进行检查，看这些医生有没有使用。

接下来，对他们行为提供物质奖励10美元的星巴克咖啡券，最终10美元的咖啡券就能搞定年薪几十万美元的医生，让他们认真洗手避免病菌的传播。

（2） 奖励关键行为而非行为结果

在改变行为的过程中奖励每一个细小的进步，不要等实现重大突破之后再提供奖励。

（3）奖励正确结果和正确行为

如果你想培养员工，就应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励。

例如，某大型生产商CEO觉得公司的文化太消极，所以让各级管理者关注公司值得庆祝的重大成就。

某个组装车间为员工设定的工作要求，然后有一天员工超越超额完成任务，组装了有史以来最多的产品。

所以公司决定马上举行庆祝活动，尽管看起来是个好消息，但管理人员调查之后的结论却说明了不同的问题。

原来，为了超额完成任务，晚班员工降低了产品的质量标准。他们只顾着生产，忘记了补充用完的库存，结果导致早班员工增加了很多额外工作。

而且，工人们还有意降低了前一天的产量，以便这天能打破记录。

管理者发现自己放了一个错误，奖励员工的行为结果伤害了公司和员工士气。

其原因是，他们只奖励了行为的结果，没有关注促成结果实现的行为是否正确。

（4）只奖励关键行为

忽略行为的情况只奖励结果，这种做法很不明智。行为是一种人们可以控制的事物，而结果往往随着需求和其他外部要素的变化出现不同。

例如，松下某工厂午餐是有专门负责斟茶的服务员，这些服务员发现员工每次总是坐在同样的位置，泡茶量也非常固定。

于是，他们不再为每个员工提供满满的一罐茶叶，而是根据每桌的饮茶量酌情提供，从而使茶叶的消费量减少了一半。

却荣获公司颁发的总裁奖，相比之下，其他优化建议节省的费用要多得多，但这个不起眼的提议能够获得最高奖，是因为评委认为忠实体现了改善管理哲学的精髓。

这个案例说明，只要奖励人们行动的具体过程，相应的结果便会自然而然的出现。

（5）注意不要奖励错误行为

例如，某咨询公司调查优秀咨询顾问不断流失的原因，发现问题是年度 奖，获奖者可以得到一笔现金大奖50,000美元。

有获奖者表示会用这笔钱买辆保时捷跑车，这笔奖金很诱人，能带来巨大的行动，但问题是公司连续四年来都出现了获奖者领奖后不到一年便离开公司的现象。据称，他们离开公司的理由是为了更好的实现工作和生活之间的平衡。

二、慎重选择是否采用惩罚

惩罚完全无法保证正面强化带来的镜像效应，惩罚可能让人顺从，但这只是短时间的，随后对方可能出现反弹或是蓄意对你进行反抗。

惩罚会带来各种严重和充满危险的情绪影响，当随意惩罚他人时尤其如此。

因此，利用惩罚作为影响手段时，你必须非常小心翼翼。

首先利用敲山震虎，明确警告对方继续犯错会带来哪些不利后果，但是目前并不真正实施惩罚措施。

如果他们远离错误行为，我们便达到了目的，即警告了对方，又使其免于遭受惩罚。

如果一切手段都无济于事，坚决实施惩罚。

6、系统能力

首先通过针对强化训练提高个人行为能力，以及通过他人帮助推动个人能力发展，最后第三种提高行为的能力，我们要探究的是人力因素之外客观世界的作用，环境刺激。

如各种系统、流程、汇报体制、工作安排、工具、机械设备等要素都有效改变行为方式。

培养环境认知能力我们必须做到：时常思考身边的环境，以及有能力提出可以改变环境来改变行为方案。

文／盛盛GO

关键字：产品经理, 创业, 行为

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