如何成为一名被需要的产品经理？

近期跟同行业的几位大咖聊天，被问到：“你觉得如何定义农化行业的产品经理？”，做为一名自认为做了15年产品经理的笔者而言，应该是很容易回答的，但是当时竟然无语，不知道如何定义？进而又涉及到了更深刻的三个问题：

1. “每个企业都有市场部，都有产品经理，但是产品经理的职责明确吗？”
2. “农化行业产品经理的能力要求是什么？”
3. “生存现状如何？”

半个小时的交流之后，忽然有一种脊背发凉的感觉，不是为我自己，而是为了行业里被认为是精英中的精英的产品经理！

这是发生在一个月之前的事情了，经过这段时间的思路整理，笔者梳理出以下脉络：

首先，之所以有第一问，是因为2020年成为了一个特殊的记忆，农药企业都不能出差，本来应该召开的各种会议停摆了，销售人员通过电话进行业务沟通，然后呢？

直播、微信会议、公众号、短视频等等形式被产品经理用来做线上的产品讲解、技术讲座、品牌宣传，市场部门狠狠的刷了一次存在感！于是很多企业开始认识到市场部原来如此重要，产品经理原来是“十八般武艺，样样精通”！产品经理也纷纷成了小网红，在企业的地位和话语权稳稳的提升了！

事实上呢？这应该只是产品经理的能力一部分，只是市场部的功能之一罢了！

其次，市场部的职责问题一直是业内争论比较多的，也是各企业在对产品经理岗位设置时难以统一的，有的企业比较清晰，有的企业却很模糊；有的企业产品经理做的事很多，有的企业产品经理可做的事很少；有的企业产品经理主外，有的企业产品经理主内。做登记、做药效、做推广、做观摩、做会议、做计划、做培训、做产品这是都是产品经理的职责，但又不全是！

哪一个才是更重要的职责，才能展现产品经理的真面目呢？

还有，一个优秀的农药制剂企业，需要产品经理具备哪些能力？是不是做出漂亮的PPT，有着很好的演讲力，能够培训业务经理，能够开好订货会就够了呢？这怎么听都不像是一个产品经理吧，事实上，很多企业就是这样要求的，甚至一些知名制剂企业亦是如此！

优秀企业的卓越产品经理们，应该拥有哪些能力呢？

最后，产品经理在农药企业中的生存现状，也并不尽如人意，笔者跟很多企业的产品经理做过或深、或浅，或广泛、或专业的交流，用“说多了都是心酸、都是泪”来做总结，似乎也不为过！

产品经理需要怎样的发展环境呢，市场部在农药企业中的地位应该怎样呢？

有了这些问题、疑惑，也就难怪笔者在开始，无法回答“如何定义农化行业的产品经理？”这个问题了。本文也没有做这一回答的打算，只是试图通过亲身经历，说说在企业里如何成为一名被需要的产品经理，至于市场部地位的问题留到下一次专文阐述吧。

做到被需要，这些能力你具备吗？

• 会讲课
• 懂技术
• 能写文案
• 能做试验
• 产品策划

相信多数产品经理都没问题，甚至很擅长。但是，你是否在这样做：

• 会讲课——开会就去，讲完就走；
• 懂技术——产品药效好，就能卖得好；
• 能写文案——设计标签，设计单页，想出定位语；
• 能做试验——样板市场，复制粘贴；
• 产品策划——定价、定品规，确定计划，协调生产。

领导说药效最重要，试验示范得安排，观摩会必须开；研发说配方最重要，筛选试验得赶紧安排做；生产说，计划要优先，包材物料到位最重要，没有啥也出不来；销售又觉得会议必须开、宣传必须搞，否则指标完成不了。

于是，产品经理到处开会、到处做试验、到处做观摩、天天做计划，深入田间两腿泥，并认为拿到了那一张“通往市场的火车票”，年底一总结呢？却发现都是别人的业绩，做为产品经理没有营销、没有创新、没有大品；两手空空，一脑袋的浆糊。

为什么？这是为什么？

市场下了、试验做了、产品策划了、培训安排了、上市会订货会也开了，还还有什么是产品经理没做的，怎么就没做出大品？“没有拿到好产品，所以没成为优秀的产品经理”是此时的慨叹！

笔者也曾抱怨手上没有好产品、好资源。但是，引领笔者入门的市场诺普信市场部的毕湘黔毕总用“系统性”这个词给了我启发，实现了产品经理的进阶。

产品经理需要具有产品营销策划体系：

• 完整的思维
• 完善的方法
• 坚定的执行
• 迭代与学习

只有做到这些，才能够进阶为高级产品经理，不再平庸：

• 思维——格局，决定产品销量。开会、讲课是为了向下沟通了解需求；
• 方法——知，营销理论。懂技术，是为了寻找购买动机；
• 执行——行，市场策划。产品定位，盯住市场机会，找到原点市场；
• 迭代与学习——知行合一，不断循环。与时俱进，补充完善知识体系。

“没有平庸的产品，只有平庸的产品经理”是这一阶段的境界！

带着笔者实现产品经理思维转变的是行业另一个大咖高军高总，他用“三三法”让我进入了另一种境界：

• 懂心理——消费心理、用户需求、购买动机等；
• 会营销——4P是基础；
• 能推广——找到原点市场是关键，然后总结出模式，建立样板市场。

在这一阶段产品经理不但要知其然，更要知其所以然，并且能够知其所以然而做到：从一个化合物的登记开始，到做为产品被使用而结束，产品经理要进入不同的角色用户、渠道（经销商、零售店）、业务员；做好需求洞察，做好购买动机研究，做好产品定位设计，做好宣传推广方案。

产品经理应该这样策划一个新产品：你告诉研发产品稳定的配方和质量很重要，技术人员必须在3个月内给你2个最佳配方做选择（成本一个高，一个略低）。

然后你觉得产品药效是影响农户购买的重要原因之一，于是你告诉生测人员，这个产品必须安排南方10个药效（其中蔬菜多少个，水稻多少个，柑橘多少个），北方8个药效（其中小麦多少个，苹果多少个，蔬菜多少个），需要生测人员支持，做为市场部长通过协调安排生测，7月中旬你组织这些人对试验进行分析，得出你要的结论，并进行示范观摩。

紧接着关于生产，既不能缺货也不能有太多库存，于是你了解市场容量，通过产品SWOT分析，确定重点市场预计需求量，结合行业内该类产品的增速，跟几个重点大区和业务代表沟通后，给生产计划部门报一个年度需求计划，生产计划部门根据这个计划进行包材采购和生产。

最后作为产品经理的你拿出一份产品年度推广销售方案（包含费用预算、产品定价体系），做好一个产品培训PPT（定位，产品话术，使用技术，用户画像），形成年度市场操作产品包（宣传品、客户开发计划、产品使用技术、产品上市会等）。

笔者觉得有个产品经理工作模型——中间产品经理，外围是各部门。应该箭头冲外，至少是双向的，而不应该也不能成为箭头朝内。

而现状如何呢？

作为产品经理的你是不是：没有好的登记证找产品经理，没有爆品找产品经理；药效不好找产品经理，药害问题找产品经理；缺货找产品经理，库存还是找产品经理；所有的箭头都是指向产品经理的，是不是有一个“万箭穿心”的画面在脑海中浮现。

这是因为，市场部被当做了接收器，而不是作为“战略参谋部”的发射器，其实执行部门——作战指挥部，才是接收器，战略部门一定是发射器。

笔者真心的期望，疫情过后产品经理能够被企业领导者赋予更大的权力，拥有更多的资源；产品经理自身能够承担更大责任，策划更多爆品。

写这篇文章的时候，岳云鹏的《五环之歌》飞到耳朵进入了头脑中，一下子让我想明白了很多事情，如果说德云社是一家公司，那么相声演员就是产品，其中岳云鹏、张云雷、孟鹤堂应该算是爆品了，《五环之歌》《探清水河》“盘他”就分别是他们的标签，让人产生联想便于记忆。

农化产品经理，有自己的爆品做为标签吗？如果还没有，那就正一起走在成功的路上，如果你有了自己的标签产品。

恭喜你，已经成为了“被需要的产品经理”！

下次有机会聊聊“被需要的产品经理”有什么必须要具备的特质，看看产品经理“五力模型”（FSESC）。

作者：威远生化营销总监—刘新兆

本文作者 @时间简史

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