B端产品经理如何了解行业和业务模式（一）

该系列主要的学习目标：

• 如何学习一个行业？
• 如何了解公司业务全局、业务链路？
• 可参考的基本方法
• 梳理出行业大图、业务大图、业务组织关系图

主要的内容包括有怎么来去学习一个行业？基于行业理解的大背景下，我们怎么来去了解公司的业务全局、公司核心的业务链路；我们可以梳理出来可以参考的一些基本的方法论，同时可以输出行业的大图、业务的大图和业务的组织关系图。

所以我们今天学习的核心目标是基于理解行业，然后再了解公司的业务全局，然后再去看看我们的核心方法论是什么。

在这之前我们先讲下我们为什么要去洞察业务，它的重要性是什么？

开始前先去思考一个问题，我们为什么要去做洞察业务？其实之前跟大家也分享做B端产品的一个定位，实际上就是我们要去理解商业。那理解商业的背后是来支撑我们作为一个B端产品经理的这个岗位和角色，怎么来提升我们的专业能力。

我们理解商业是整个B端产品建设的基石，之前讲过《定义解析：什么是b端产品？》，在这里面我们也抽象了什么是B端产品服务的领域。

那么B端产品领域的过程里面，对应会有B端产品经理的能力要求和他对内的不同的层级，这个路径是我们之前已经分享的B端产品经理的成长路径。

从最基础的产品策划执行、思辨执行、一个领域的建设者、一个体系的负责人和最终的业务的领导者，那我们背后的所有的这些角色，实际上他的核心能力不仅仅是要通过我们一个通用的产品经理的能力支撑，还需要有非常重要的商业能力的支撑。

在这个过程里面，我们来去形成业务闭环，然后贴近商业和服务企业的目标，所以我们结合之前介绍的B端产品和B端产品经理的认知，我们如何来去构建商业的基础，这就是为什么我们要去洞察业务的一个重点。

那再往下面去走的话，来去看看我们洞察业务到底洞察到哪个层级上，这里面的话，其实我们是会从一个维度逐步往下去做拆解的。

首先，先看我们所在的行业，再往上走一层我们会在整个经济社会当中。比如说国家的一些政策，最近的宏观调控的一些手段，然后最近的宏观的经济形势如何，其实都会对我们所在的行业会有影响。

所以我们去理解公司的时候，要再往上面去抽一层，不仅仅只看我们公司的业务，还要再往外面去看一层。所以我们的路径至少要从行业再到公司，然后再到领域，深化到我们自己去做自己负责的领域的时候，就要考虑怎么来去建设自己业务的洞察力，也就是说你在做你自己那个领域的时候，可能你的业务认知就不能仅仅停留在你正好对齐的业务范畴上面。

很多时候我们要从上到下有一个非常深度的理解，而且越是创业公司可能你负责的业务越五脏俱全，那么这个业务是很容易受到市场的冲击的，所以当说到市场冲击的时候，我们必须要对市场有充分的理解。

所以我们很多时候去理解业务的时候就不能只理解单点的业务，我们要一层一层来去构建我们对整个商业、对整个经济和对整个公司业务以及再到你所在领域当中的理解。

所以我们会把这些所有的业务里也会抽象六层，我们一块一块来讲。

一、经济社会

首先就是我们对整个经济社会会有什么样的理解。

这部分的话包括宏观经济市场变化，然后刚刚说的一些政治环境和一些政府政策可能都会对我们整个经济会有影响,比如说最近的疫情的变化就会对电商、对O to O、对外卖、对各个实业的经济，其实都会产生一系列的冲击，包括金融的环境也会产生很大的影响，所以这部分的话其实都是叫做经济社会范围内的一系列的变化。

二、所在行业

经济社会再往下面的话，就是我们公司所在这个行业了。我们要去看看这个行业是什么样的一个情况，就会看到公司在这个行业整体的变化。

比如我们今天来去看餐饮这个行业，那我们就要去理解餐饮往上一层整个经济社会的情况，那如果说我们今天做的是一个外卖的生意或者说我们做的一个是到店堂食、生活服务的一个生意，那我们要去我所在这个餐饮的行业或者我所在这个本地生活服务的整个线下的行业，去考虑目前的情况是怎么样。

这个过程里面的话，就是要去看看外部的所在的宏观行业的情况以及跟这个行业相关的上下游的情况。一个公司不会把行业里面所有的业务全做了，它做的是行业当中一部分的业务，那要去看看跟他关联的生态游，然后类同的一个行业是什么样的一个情况，以及在这过程当中找到定位看你的竞争对手有什么样的变化，这就是叫做行业要去理解什么。

三、公司业务

再往下面的话要去到公司的业务，就开始到你们自己公司的业务全局了，所以这个时候要理解的是公司主营业务或者他的一些创新业务、核心业务链路，然后这个公司自己本身的一些文化、价值观、组织架构，然后人员情况等等，这些都是公司的业务。

四、所在业务

再往下面就是你所在的业务本身。可能一个公司本身他的业务线相对来讲是比较单一的，可能公司业务就是你所在的业务线。但有些公司的话，他可能是多条业务线孵化的，然后他会有不同的业务，有可能也会有主营业务，也会有创新的业务，那你可能要看整个公司的业务成绩，也要去看看你所在的那个业务，

比如说如果你的公司既做电商又做O to O，那你要看一下你所在的那个业务本身具体是做哪条业务线的，那可能不同的业务线也会有不同的业务的定位，然后也会有他自己独立的核心业务价值的承载和他相关的一些业务方，所以这叫所在业务。

如果公司相对来讲业务比较单一或者说主线是非常清楚的话，可能那么公司的业务跟你所在业务可能就是一条业务线。

五、所在领域

然后再往下面一层的话就是你所在的这个领域，领域就是包含你的领域在整个业务线当中的这个定位，然后它的价值链路和它的相关的一些关键的合作方。

六、需求本质

那再往最下面一层的话就是需求了。可能是产品迭代或者说这个月又有多少需求，然后所有的需求背后的核心的问题是什么，痛点是什么，闭环的流程是什么。

所以实际上我们在去拆解的时候，我们通常讲业务的理解或者业务洞察力，我们来看说我们到底是在哪一层来去提升我们的业务理解和洞察，又需要在哪一层是必须要去建立业务的基础，有哪些是你可以尝试去做一些探索和突破，然后能够给出一些判断和解读的。

所以在整个业务的理解和洞察当中，他本身也是层层深化的结构，而且是从宏观到微观的。也会从整个行业的大图、公司业务的大图，然后再到领域的大图，最后回到一个需求的一个痛点上面。

所以我们在建立对业务的理解、对产品的理解的时候，我们经常会提到点线面体这个概念。

需求对我们来讲可能很多时候是个点，那从领域、业务到行业到社会，对这些所有业务理解的时候，其实都是在逐渐构建我们怎么把它串成线，然后串成一个面，然后最后形成一个立体的生态，所以这是我们理解当中叫做的业务的洞察。

那我们所有业务理解的这些层级跟我们的产品经理的角色，又有什么样的关系呢？

我是尝试把我们之前对产品经理的整个成长路径里面不同的层级来去跟我们的理解能够去做一些对齐。

比如说作为一个业务领导者，实际上他一定不是只看所在的一个领域或者他自己负责的这条业务线，他一定要是再往上面去看的，比如说他是一个公司里面一个独立的、其中一条业务线的负责人，他可能除了看到自己的业务线，他还要看公司的业务，在公司业务当中他的业务线代表什么。

如果这个业务的领导者，他其实就是老板或者说他服务的这个业务就是整个公司的业务，那可能就不仅仅只能看到这一条，一定要在往上去看整个行业的情况，然后去看看上下游，看看竞争对手。

有一些公司可能想把整个行业当中所有的生态都做了，那他一定离不开的是经济、社会的整个变化会对这个行业的冲击影响。就算这个行业他可能也不是全部都做，他是跨多个行业去做一些核心能力的建设的，这时候他其实也要看整个经济社会对它这些能力的影响。

所以大家可以去尝试去看看不同的业务的领导者、不同的层级的产品经理，那他所对应对业务理解这种深度实际上都是不同的，所以业务领导指的话基本上就是我们刚刚讲各种层级，那都是要去看到的。

那对体系的领导者来讲的话，它至少要对公司的整个业务有深度的理解，然后对于所负责的这个领域或者说多个业务形成的一类领域形成一些体系，这些能力上面的话也需要有在行业当中的部分的能力的对比来去做参考，然后领域的话当然一样的就是你不仅看领域，要看所在的业务线，所以上面的话我就不一一展开了。

所以我觉得有两个关键词。

第一个叫做向上一层，就是你再去做这些能力对应到的这些层级的业务理解力的时候，一定不要只看你完全对口的那个业务，还是要再往上去看一下。

比如说你是领域的负责人，你至少往上看一次要把整个业务的全集都看。如果你是一个业务的负责人，你至少往上一层要把行业东西都看，所以叫做向上一层。

然后第二个叫做能力兼容，能力兼容指的是如果你今天是一个领域的负责人，那你除了对领域有深度的理解之外的话，你一定对所有的需求是有能力去做把控的。

你有能力把所有提出来的单个需求，然后这个需求核心痛点、价值、闭环流程中的这些有足够的洞察力，所以这叫做能力兼容，就是向下兼容。

所以这就是说我们的B端产品经理就是没办法完全务虚，它的虚是从实当中走出来的。你不能说我下面的不会做，比如说我对需求的理解洞察力不行，但是我对业务的理解洞察力够的，我觉得这个逻辑上是说不通的，一定是你从下到上、从上到下，你这个能力实际上是上下贯穿的。

你既然能理解公司的业务，你就必须要去理解需求本质。如果你需求本质理解不好，你说我把领域理解透彻，我觉得这个部分是比较难真正去把所有的领域或者所有的业务都理解透彻。

因为它一定是融会贯通的，它已经是先从上到下、从下到上的整个反复的过程，来去保证你所有的能力和基础搭建的是够扎实的，最终才能保证说你对所有的再往上面一层的这个业务的理解是足够深刻，然后足够落地的。

这两个点就叫做向上一层看业务、向下一层能力兼容。能力层面的话，能力兼容，你站在这个视角上，你往你下面的各个更细的维度去看业务洞察的时候，都应该有能力可以看到。

大家也可以想一下，如果按我们刚刚的这张图 ，你现在所处在B端产品的角色能力在哪一层，那如果在这层上面的话，你对业务的理解能力是不是对应到了，然后跟你现在的角色是不是匹配的。

大家的困惑点可能集中在以下几个方面。

对技术理解不够的透彻？

技术理解不应该完全影响我们对业务的认知，b端产品讲其实都是业务，不用太纠结技术理解透不透彻。

领域的概念

领域的概念这么来理解，在业务上面的话，比如这个公司他可能是做一个外卖的业务，那所在领域的话，公司的业务可能会分几大块。

一部分的话是c端整个业务的运营就叫做一个领域。然后B端的话，核心围绕是商户端的整个建设。 比如说整个商务供给的建设，那这是商户供给的一个领域，其中还会涉及到物流的履约能力会跟物流相关，那这个叫做领域。

所在业务和公司业务

大家可以更活泛的来去理解业务，如果指的是一个公司的业务，那它是怎么来组成公司业务的核心模块的，那个模块我们就可以把它理解成领域，在公司的业务层就看我们把那个模块拆的有多细，可以使我们能够更全局的来理解公司的整个业务，各个领域应该也都能覆盖。

但如果缺乏全局的认知的话，那可能要去看你的全局是什么，因为全局是个描述，就是一个形容词。

如果你是说公司业务的全局，那你就必须要对整个公司业务全局充分的理解，那除了公司全局有充分的理解之外的话，你还要在往上看一层你的公司所在的行业，你对行业有没有深度的理解和认知，以及相关的竞争对手和上下游的各个业务，然后可能关联的各个公司，看看有没有什么自己深度的理解。

刚刚说了所在业务跟公司业务，我举个例子就是如果你们公司做了好几个业务线，你是其中一条业务线甚至好几个业务线。

什么叫业务呢？如果有一个集团比如说阿里巴巴，他的业务线肯定是很多的，他业务线至少可以分为比如说一个部分是电商，电商里面的话又分淘宝、天猫，可能对淘宝、天猫来讲都是一个独立的业务线。比如说他还有做外卖，那饿了么外卖是个业务线，这就是业务线的概念。

如果你们公司的业务没那么多，比如说你们现在这家公司就是专门做外卖的，那公司实际上就是叫做外卖的业务。公司对业务本身去管理的过程当中会拆的会更细，会更加精细化。

比如说像饿了么的外卖业务，他也会分为餐饮的外卖业务和新零售的商超便利的业务，那它的业务线至少核心要分两类，一个叫做餐饮外卖的业务线，一个叫做新零售的业务线。

我觉得有个描述还是比较清楚的，业务线有一个相对比较闭环的概念，你可以理解为业务是可以独立拎出去之后就可以成立一个小公司，这个小公司他自己整个赚钱的商业模式是很清晰完整的，可以理解的是一个业务子流程或者说子模块，这些子模块的话可能相对来讲是一个领域、业务。

比如说你有一个完整的业务流程，专门获取围绕着用户去做运营这是一块业务，然后围绕着商户去做运营是一块业务，围绕着物流管理的是一块业务，那可能这三块就是你所在的那个大的领域的概念。

但是不一定完全是等同于这样，他可能可以划分成不同的维度，就看大家怎么来去切分了，有可能切的会粗一点，有可能切的会细一点。

有些产品经理工作时间可能没有那么久，我建议是让思维的认知先从上到下， 有些东西可能现在你没办法完全去理解也没有关系，但得先有个概念，通过这种概念的话能够找到自己目前所在的层级，然后对应到需要去理解的东西。

比如说至少往上走一层，你可能不需要真的把所有的东西全部理解到，但是你现在所在的那个领域可以找到对应的要去理解的业务的那层的范围 ，然后再往上面去看一层就好了。大家可以各取所需，不一定全部理解透彻。

所在的业务和行业有一定了解，公司业务太多可能没有办法理解到所有的业务，但我觉得这两个部分其实并不耽误的，不耽误是说你现在可能所在的是一个领域，然后去理解对应到所在的业务，然后这个业务领域、业务本身的话，其实可以跳脱出去，去跟行业来做对比，我觉得这是ok的，因为我们也需要去做竞品分析嘛。

而且在竞品分析的过程当中，其实我们也往外去做对标的。不一定说我把公司业务理解透彻完之后才能往外去做对标，大家可以各取所需。

思维不用完全局限，有很多宏观和认知的东西，如果没有办法完全理解到，就取你自己，对你自己来说有帮助的那层，然后帮你往下去做落地去做一些参考。

先从宏观来去理解，因为从宏观和全局来理解更容易让大家把你在的领域和你所在的那个角色上面的话能够定位的更清楚。

本文作者 @wittertree 。

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