万字长文——产品经理方法论：需求分析
需求分析阶段的核心可以总结为两句话：“这个需求能不能做？做成什么样？”。
据此可以将需求分析分为两个阶段：前半段的核心是分析需求的真实性和验证需求解决方案（产品）的可行性，包含需求收集、需求分析、方案验证三个阶段；后半段核心则是系统思考产品过程中可能遇到的问题并提出解决方案，包含构建商业模式、规划产品路线、制定发展战略三个阶段。
一、需求收集
需求收集环节需要针对不同的需求类型做出不同的应对措施。
为便于区分本人将收集的需求分为三个类型：
- 产品经理通过捕捉生活中的不连续性发现新的产品需求；
- 产品经理或他的上级领导通过了解用户和分析竞品挖掘新的需求点；
- 产品经理和他的团队成员为优化产品而提出改进方案。
第一类是从0到1的进行产品设计，我将其称为产品需求。
第二类是产品进行从1到N的功能延伸，也就是我们常说的生态闭环，其本质是提高对流量的利用率，因为使用产品的用户往往都是同一类型，有着相似的需求，因此还需要思考这一类用户还有哪些相关的需求，我将其称为功能需求。
第三类也属于从1到N的过程，其目的是优化用户使用和付费体验，以达到产品用户增长或收入增长的目的，我将其称为迭代需求。
1. 产品需求
寻找产品需求的方式，主要有两种：
首先是对生活保持敏感，观察自己和身边的人在生活工作中有哪些痛点或者不愉快的生活体验，并对此进行逻辑思考，判断其是否有解决的价值。
其次是经常关注各个行业的最新资讯，了解市场动向，寻找可能会出现的机会，也可以通过阅读他人撰写的行业分析报告或是产品分析文章，挖掘行业痛点。
两种方式主要的区别是前者是由内而外的挖掘，后者是由外而内的分析。它们相同之处在于都是找出生活中的不连续性，从而发现新的需求。
不连续性是《良性增长》中提出的概念：对所有人的所有需求的全面覆盖就是连续性，不连续性就是在已满足的需求中寻找被遗漏的需求。
书中提到，在成熟产业内增长的一个关键秘诀是，任何市场内都存在某些蕴藏着增长潜能的孤立区域或细分市场，只要你懂得如何发现它们。顾客的需求总是在变化，新的需求也在持续浮现，而第一个识别出它们的企业将会取得成功。
2. 功能需求
功能需求同样分为两类：一类是自上而下提出的战略需求，常见的是领导一拍脑袋想出来的需求，以及公司战略调整新增的需求。前者常发生在领导说了算的小公司，后者则发生在流程更加规范的大公司。
另一类是产品经理与其团队通过深入了解业务场景，进行产品体验、数据分析、竞品分析、用户调研等方式，从而深入了解用户行为并主动挖掘用户需求。
3. 迭代需求
迭代需求主要包括：产品优化、数据需求、技术需求、运营需求，还有一些出现频率比较少的需求，比如客服需求、财务需求等。
- 产品优化需求主要是产品经理通过分析用户使用路径发现问题，并提出解决问题的方案以提升转化率；
- 数据需求主要是数据埋点的需求，以及数据后台的建立；
- 技术需求包括 bug 修复、系统升级、系统改造、后台优化，可以分为两类，一方面是解决已经发现的产品使用问题，另一方面是为产品的后续发展提供保障；
- 运营需求就是运营人员开展运营活动时，产品需要有相应的功能承接活动入口和界面。
将需求进行收集分类主要是为了区分产品工作的区别，从 0 到 1 和从 1 到 N 进行的产品开发工作的侧重点是不一样的，比如前者进行需求分析更多是为了制定战略，而后者更多的是为了开发符合原产品战略的功能。
二、需求分析
需求分析首先需要深入理解需求，通过系统的分析需求形成对需求、场景、用户的充分认知；然后就是冷静下来问自己一个个提前准备好的问题，判断需求真实性，避免思维陷阱和认知偏差造成的错误判断，导致开发资源浪费；再然后是分析现有解决方案，了解市场竞品情况便于制定竞争策略和学习竞品构建产品雏形；最后是分析行业结构，建立对行业的系统认知，为产品投入市场做准备。
1. 系统了解需求（5W2H法）
需求分析是产品开发的关键步骤，它是产品成功的关键之一。只有经过系统的需求分析，我们才能够全面了解客户和用户的期望和需求，为设计和开发提供准确的方向和指导。在这个过程中，我们需要采用全面、深入的方法来梳理和分析需求，建立对需求的系统认知，从而在设计和开发过程中做出明智的决策。
1）What：用户遇到了哪些问题？-分析用户痛点
首先，需要明确用户遇到了哪些问题，即用户痛点，这是满足用户需求的基础。通过分析用户痛点，我们可以了解用户需要什么，以及他们遇到了哪些问题。了解这些信息可以帮助我们确定产品的设计方向，以及产品需要满足哪些功能和需求。
2）Where：在什么场景下产生的需求？-构建需求场景
用户需求通常是在特定场景下产生的。通过构建需求场景，我们可以更好地了解用户的需求是如何产生的，挖掘需求动机，并能更好地带入用户角色中，从而优化产品设计。
需要注意的是，构建的需求场景不仅仅包括用户所处的环境，还包括用户的属性和用户当时正在面临的问题。因为一般需求场景会作为需求发生的背景出现在用户故事中，所以主人公的形象必须立体。
3）When：用户一般在什么时候产生需求？-判断需求价值
在明确需求在什么场景下产生之后，我们就能判断需求产生的时间。除了更好地完善需求背景以达到优化产品设计的目的外，我们还能根据需求产生的时间进一步分析需求持续的时间和需求发生的频率，以此来判断需求是否有解决的价值以及被解决的优先程度。
4）Why：为什么会提这个需求-挖掘用户动机
挖掘用户动机的方式我在《如何通过改变思维方式替代同理心？》这篇文章中提到过，感兴趣的可以去看看。简单来说就是，通过5why分析法挖掘需求直至与用户建立情感联系，也就是判断自己是否也产生过类似需求。
如果和用户产生过一样的需求，便可以通过自我情感分析（认知回顾）来挖掘用户动机（根本需求）；而对于自己没有出现过的需求，无法通过主观认识建立相对客观的判断，需要通过询问提出需求的当事人，理解其行为逻辑，调整自我认知完善用户心智模型，再进行需求动机的挖掘。
本人认为自省能力是产品经理最重要的能力，其中包括认知回顾和认知调整俩个方面。也就是上面提到的，挖掘自身需求的动机的能力和理解他人行为逻辑的能力。
5）Who：哪些用户会产生需求？-明确目标用户
明确目标用户是成功开发出满足用户需求的关键因素。
只有明确目标用户是谁，我们才能有的放矢，在产品设计时为用户提供更好的产品体验和服务。
只有明确目标用户是谁，我们才能找到最优质的推广渠道，用最小的成本获得最大的流量。
只有明确目标用户是谁，我们才能喊出最让用户心动的口号，抓住用户的心。
目标用户是需要不断调整的，该阶段只需确定目标用户的范围即可，也就是哪些人可能成为产品上线后的主要受众群体。可以通过分析需求动机来寻找目标用户群体，就是推测哪些用户有着一样的需求动机。
6）How：怎样满足用户需求-构想业务流程
这里的业务流程就是一个 idea，是产品最原始的雏形。任何产品都是从一个想法开始的，但存在于脑海中的想法会无可避免地想当然。只有把想法落实到实际操作中，我们才能从旁观者的视角去真正评估它的可行性，并为后面绘制业务流程图做准备。
具体就是通过讲一个用户故事，描述用户如何通过使用产品达到自己的目的。
7）How much：为用户提供服务需要投入多少成本？
根据上面构想出的业务流程，分析产品在为用户提供服务时需要在哪些方面投入成本，并估算大概需要多少。
这个阶段应该将投入分为建设成本和运营成本进行估算：建设成本包括产品的技术建设、服务器租用、团队组建等方面，是产品初期发展必不可少的投入；运营成本包括广告宣传、客户服务、数据分析等方面，主要是在产品初期运营后期，针对产品的市场推广、客户服务和运营分析等方面进行投入。
2. 判断需求真实性
1）判断用户有没有这个需求-找出伪需求
狭义上的伪需求是指不存在的需求，也就是错把用户诉求当成是需求来解决。而广义上的伪需求则是没必要去解决的需求，比如不存在普遍性的需求；已有解决方案的需求；以及用户不愿意解决的需求。
错把诉求当需求：
这是产品经理最常犯的一个错误，《乔布斯传》有这样一个观点：人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。事实的确如此。加入一百年前亨利·福特真的相信了用户只是想要一匹更快的马，那或许便不会有福特公司的诞生。为了避免这个问题，我们应该多问自己几个为什么，挖掘需求背后的动机。
福特：“你为什么需要一匹更快的马？”
客户：“因为可以跑得更快！”
福特：“你为什么需要跑得更快？”
客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。”
福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”
客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”
然后福特就发明了汽车，很好的满足了的客户的需求。
需求不存在普遍性：
这是一个简单的逻辑判断，产品经理在挖掘需求动机，找出根本需求后，分析拥有需求的普遍性，也就是判断有这个需求的人多不多。
比如上面提到的福特公司的例子：只要有赶路需求的人，大部分都希望用更快的时间到达目的地，所以这个需求具有很强的普遍性，市场潜力很大，所以是一个真实的需求。
需求已有解决方案：
上面提到：任何产品都是从一个想法开始的，但存在于脑海中的想法会无可避免的想当然。去构思解决一个已经被解决的问题也是一种想当然，这个错误以前经常有人犯，以后也一直会有。
想要避免想当然需要进行市场调研来找出自己的错误假设，市场调研的方向有俩个：调查用户有哪些自行解决的方式，分析用户是否能够花较小成本自行解决问题；竞品是否已经有了比较成熟的解决方案。
该阶段的调研方式比较简单，前者需要找几个目标用户进行用户访谈，询问是否有这个需求，以及如何解决需求的，没条件就百度一下。后者可以通过百度或者应用商店搜索的形式找到竞品并体验，判断竞品是否能满足我们提出的需求。
用户缺乏解决意愿：
用户缺乏解决问题的意愿有四个原因：
- 第一，替换成本太高，比如中国部分工厂不愿意用机器替代人工，很大一部分原因就是因为买机器比较贵，更新成本高。
- 第二，替换价值低，替换成本除了经济成本以外，还有一种叫习惯成本，假如替换价值不高的话，由于习惯成本的存在，很多人也是不愿意改变原有解决方案的。
- 第三，用户缺少纳新动力，比如人人都想拥有好身材，但不是人人都有跑步的毅力，这里是人的惰性使得用户发现问题却不愿意解决问题，类似的天性还有贪玩，贪吃，阻力大于动力所以用户不愿意解决问题。
- 第四，用户缺少纳新能力，比如以学生为目标用户的时候，为其提供付费服务就需要考虑他们经济能力；又比如以中老年人为目标用户的时候，为其提供智能服务就需要考虑他们的学习能力。
这些原因要进行综合考量才能知道用户是否会有替换的意愿，比如机器虽然贵但能省非常多的人力提供很高的价值，还是很有多企业愿意用机器替换人工的。
2）判断需求能不能被解决-找到隐形假设
隐性假设就是我们没有意识到的前提，验证隐性假设的目的就是避免想当然。比如在街上跟女生搭讪：“美女你好，能加个微信吗”，这句话就包括了很多隐形假设：女生有微信；女生有手机；手机有电；手机没停机等等。
在生活中，我们之所以能够抛开隐性假设的询问女生能否加微信，一方面是因为我们自信以上问题都不会存在，另一方面是因为对方也能给我们答复，所以我们不需要一步步的验证隐形假设。但需求调研是有成本的，所以我们应该在需求调研之前先找出隐性假设，并通过逻辑判断隐性假设是否成立。
该阶段找出隐性假设的方式是分析业务流程，找出其中的难点并设计解决方案，如果不确定能否解决就准备几套备用方案，但如果难点多次交流仍无法找到有效解决方案的话便可以判定该需求为伪需求。
3）判断企业有没有为用户解决需求的动力
需要从商业价值和实现能力俩个方面分析企业是否要为用户解决需求。
商业价值：
产品价值包括用户价值和商业价值，用户价值是产品对用户的价值，而商业价值是产品对企业的价值，因此考虑是否要投入就需要考虑是否有投入的价值。
商业价值的分析包括盈利逻辑和市场潜力两个方面：盈利逻辑就是在业务流程中穿插收费的环节，判断用户是否能接受收费服务，以及能为服务付出多大的代价；市场潜力指的是用户数量，其中包括活跃用户数量和付费用户数量，首先需要根据需求的特性和受众进行分析大概会有多少活跃用户，然后根据受众的特性和服务的价格分析其中大概会有多少付费用户。
商业价值的关键在于能获得多少活跃用户，因为只要用户价值足够大，活跃用户够多，便可以慢慢挖掘产品的商业价值，哪怕付费用户比例再低基数足够大也能盈利，但前提是服务的运营成本足够低。
实现能力：
判断企业是否有解决需求的能力，首先需要在找到隐性假设并设计好解决方案后，去验证企业是否有执行解决方案的能力，也就是找到业务流程中的实现难点，判断是否有解决该难点的能力；然后就是根据需求分析-系统了解需求-how much中的分析结果，估算产品的建设成本和运营成本，判断成本是否在企业接受范围内。
3. 分析现有解决方案-竞品分析
判断需求真实性的第三点中提到，需求解决方案分为俩类：一个是用户自行解决，一个是竞品提供服务。用户自行解决的方式分析起来比较简单，重点是研究的是如何让用户改变行为习惯，去接纳新的需求解决方案。
而对于竞品的分析相对而言则需要更加全面，一方面可以了解当前市场的竞争情况，知己知彼百战百胜，另一方面可以从竞品的业务流程和功能设计中获取灵感，将需求的解决方案具象化，绘制到线框图中。以下是该阶段竞品分析的角度：
1）竞品分类-以生鲜电商为例
- 替代产品：需求一样，但产品形式不同。比如生鲜电商满足的是用户购买生鲜做菜的需求，然而用户还可以通过去逛超市和菜市场购买生鲜食品。
- 直接竞品：产品类型相同都是满足同一目标用户群体的需要，比如多多买菜和美团优选，用户可以在多多买菜上购买生鲜，也能在美团优选上购买，并且都是次日达。
- 间接竞品：产品类型不同，但目标用户群的需求一致。比如叮咚买菜和多多买菜，虽然都是满足用户买菜的需求，前者侧重质量和配速时间，后者侧重价格和种类。
- 潜在竞品：产品类型不同，用户需求也不一样，但仍存在竞争关系，这是需求的升维导致的。比如生鲜电商平台满足的是买菜的需求，但买菜是为了做饭，所以外卖平台和生鲜电商平台就是潜在竞争关系。更进一步，做饭是为了果腹，而淘宝上可以买到预制菜、熟食、零食都可以达到果腹的目的，因此淘宝和生鲜电商平台也是潜在竞争关系。
再举个例子就是淘宝和抖音，因为很多人在内容平台上找消费攻略，因此内容平台有着天然的带货属性，因此俩者也有潜在竞争关系。有潜在竞争关系意味着在功能延伸时可能会发生碰撞，直播带货是俩者冲突的开始，目前淘宝拼多多也有短视频，抖音也有商城。
2）竞品体验
竞品定位的分析重点是查看竞品的服务是否能满足我们找到的需求，可能会发生三种情况：完全覆盖，部分覆盖，和完全不覆盖。
如果竞品已经有了成熟的解决方案，找到的需求被完全覆盖了，那就没有继续下去的必要了，这点在判断需求真实性中已经研究过了；而完全不覆盖的可能性极低，要么是找错竞品，要么是需求没有解决的必要，这时候就需要回头重新判断一下需求的真实性了。
竞品体验重点是对竞品没覆盖到的地方进行分析：其中没覆盖部分需求最重要，属于是战略重心，分析内容包括，初期如何构建裂变逻辑快速获客，中期如何建立护城河防止竞品抄袭，后期如何以差异点为核心反向渗透竞品。
大家生活在用一套价值体系里，目标都是一样的，所以达成目标的手段也就大同小异。任何商业成功的关键，都是要有持续地创造并提供差异化价值的能力。挣脱同一价值网的差异化价值战略思维。
对于已经覆盖到的地方，只需要照着竞品做即可，可以稍微优化一下用户体验。而目前不打算做的需求则可以考虑增长达到瓶颈后作为功能延伸的方向。
3）方案设计
在了解完竞品以后，就要明确产品的核心价值是什么，应该为哪些人提供的价值，以及我们在市场中的定位是什么。然后去思考我们应该怎么为用户提供服务，并绘制成线框图。
4. 行业结构分析
行业结构分析的目的是系统思考解决方案落地需要涉及哪些方面，通过建立对于行业的系统认知，为产品投入市场提供理论依据。行业结构分析共分为三步：
1）通过分析行业概况了解行业基本信息
行业分析方法因人而异，以下是本人总结的分析框架
2）通过梳理产业结构，明确产品空间位置
梳理产业链结构，可以按照以下步骤进行：
第一，首先要确定所研究的产业链的起点和终点，通常起点是原材料和能源，终点是最终产品或服务。然后确定产业链中的主要企业和参与者：在每个环节中确定主要的企业和参与者，了解它们的规模、技术水平、市场份额、竞争关系等，以及它们在整个产业链中的地位和影响力。
第二，将整个产业链划分为不同的环节，分析每个环节的功能、特点、技术、市场规模等，了解它们之间的关系和依赖。然后将产业链中的每个环节连接起来，分析上下游企业之间的关系，包括供应商和客户之间的关系、技术转移和合作等。
第三，评估产业链中的风险和机会：根据对整个产业链的分析，评估其中存在的风险和机会，了解市场趋势和技术变革对产业链的影响，以及政策环境和竞争态势对产业链的影响。
第四，总结产业链的发展趋势：根据对整个产业链的分析，总结其发展趋势，包括技术进步、市场变化、政策环境等，为相关企业提供参考和决策支持。
总之，梳理产业链结构需要全面、系统地了解产业链上下游的各个环节，理解企业间的关系和依赖，评估风险和机会，从而为企业的发展提供决策参考。
3）通过梳理市场生命周期，明确产品时间位置
市场生命周期通常被划分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期是指市场新产品推广的初期，成长期是指产品逐渐被市场接受并增长的阶段，成熟期是指市场增长开始缓慢，并出现价格竞争的阶段，衰退期是指市场需求开始下降的阶段。
对于每个阶段，需要确定其特征和标志。
- 导入期的标志是市场规模较小，消费者对新产品的了解和接受度低，市场需求不稳定。
- 成长期的标志是市场规模快速增长，消费者的认知和需求不断增强，市场竞争加剧。
- 成熟期的标志是市场规模增长开始放缓，市场饱和，价格竞争加剧。
- 衰退期的标志是市场需求下降，产品生命周期接近结束。
可以通过收集市场数据，了解市场的规模、增长率、市场份额、消费者需求、竞争对手等信息，以便识别市场的生命周期阶段。通过确定市场生命周期所处的阶段，我们可以了解市场的趋势和发展方向，及时调整产品的战略方向，提高产品的竞争力。
比如，在市场导入期，用户对产品的认知度低，这时候就需要加大市场宣传力度，提高品牌知名度；又比如，在市场成长期，市场需求增长较快，就需要加强产品创新和服务升级来优化产品体验，从而争取更多的市场份额。
总之，确定市场生命周期所处的阶段对企业制定营销策略、定位市场竞争策略、防范市场风险和优化资源配置都非常重要。
5. 总结
需求分析这个环节作用主要是对需求价值进行判断，并设计相应的解决方案。这个过程可以很复杂，也可以简短一些，甚至可以直接省略然后跳到需求管理，根本区别在于需求实现的工作量。
当产品从0到1进行开发和进行功能延伸开展新业务的时候，需要进行非常复杂的需求分析，整个分析过程都需要做一遍；如果只是为了完善原有功能的话，则不需要进行行业结构分析。
三、方案验证
这里的方案验证用的是《精益创业》提到的方法：开发-测量-认知，新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认知到应该改弦更张还是坚定不移。
首先，需要一个最小可行产品（Minimum Viable Product, MVP）去测量市场反应，以便调整认知。MVP 不是简单地推出一个不完整的产品，而是一个可以提供核心价值的产品版本，必须能够满足最重要的用户需求，从而形成初步的用户群体，并收集有价值的反馈信息。
比如，社区团购产品的MVP可以是一个人自己拉人建群找货源让群里的人进行团购，当然，只有小项目可以这样，大项目则需要投入更多的资源，但单纯的拿着一个原型去问用户大概率是获取不到什么有价值反馈的。
其次是找到产品的“早期使用者”，就是哪些迫切需要产品的人，他们对错误更容易谅解，而且更渴望提供反馈意见。可以通过俩种方式寻找这类人：
第一，直接邀请相关行业的KOL（意见领袖）体验MVP产品，这类人有俩个好处：首先是这类人接触的用户多，会有自己独到的理解，更容易代入到用户的身份中，但需要警惕那些自以为是的KOL，和他们交流非常容易跑偏；其次是因为这类人手里有很多目标用户资源，如果他们愿意进行帮忙宣传推广，那便能够快速获得种子用户，开始下一轮的开发-测量-认知过程。
第二，在内容平台建立账号发布作品宣传产品价值主张，吸引用户进行体验。这样做的好处一方面能够建立与用户之间的直接联系，方便获取用户反馈；另一方面是因为产品初期使用者往往更喜欢提供反馈，与其联系一是对方积极主动，二是反馈价值极大。缺点是平台账号初期积累流量非常困难，最好还是借鸡生蛋，借助那些喜欢推荐产品的创作者账号发布内容。如果还有其他方式找到“早期使用者”欢迎在底下评论留言。
最后是测量和认知，测量的目的是调整认知，认知实际上就是假设。也就是先有假设，再有产品，再去“测量”假设，然后调整假设，再根据新假设开发产品。
在产品开发之初，大家都会有很远大的愿景，这里要做的就是，把大的愿景分解成一个个独立的假设，其中最关键的部分就是增长假设和价值假设：价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
具体的测量方式很简单，价值假设就是了解用户尝试产品和再次使用产品的意愿，增长假设就是了解用户向他人推荐产品的意愿。测量过后，就是认识到用户为什么不愿意尝试产品以及再次使用产品，为什么不愿意向他人推荐产品，然后调整假设，改进产品。
四、商业模式
商业模式有现成的分析模板叫商业模式画布，但原有模型和相应理论是用于传统行业的，所以我根据个人对互联网行业的理解对原模型及其理论进行了改动以提高其适用性。
但个人认为，无论是原有的商业模式画布模型，还是本人根据理解改动的新模型，其实际意义都相当有限，更多的是一种美观的形式。
第一，企业需要去思考关键服务是如何服务于客户群体的，客户与企业提供的服务之间的联系才是客户关系的本质。
第二，用户无法直接理解企业的关键服务，因此企业只能将服务转化为价值主张后通过渠道通路传达给用户。
第三，资源（重要合作）、产品（关键服务）、品牌（价值主张）、渠道（渠道通路）、用户（客户群体）都可以作为企业的核心资源并围绕其建立护城河，而成本结构和收入来源更多的是一种维系企业长期稳定发展的资源，这俩部分资源的侧重点不一样。
客户群体：目标用户是哪些人？哪个群体作为优先攻略的重点？
关键业务：我们能为用户做什么？产品解决的是什么需求？
价值主张：我们该怎么做自我介绍？找出常见需求场景艺术加工后灌输给相应目标用户。
渠道通路：通过什么渠道跟用户接触？什么渠道的沟通效率最高？
客户关系：我们要和用户建立什么关系？我们希望和用户建立什么样的关系？用户希望和我们建立什么样的关系？俩者需要达到平衡。
重要合作：谁来配合我们做这些事？产品涉及哪些环节？环节涉及哪些对象？对象涉及哪些资源？资源涉及哪些业务？
核心资源：怎么持续的赚钱？维系业务正常运转的核心资源有哪些？维持产品持续盈利的核心资源有哪些？建立护城河的核心资源是哪些？
成本结构：做这件事哪里需要花钱？建设成本和运营成本。
收入来源：我们该怎么获取利润？怎么赚钱?我们卖的是什么；赚谁的钱?用户买的是什么。
这是本人根据商业模式画布理解所能想到的问题，但这种单一的，不成体系的问题只能对商业模式建立一个基本的认知，无法用于解决实际问题。所以需要改进的地方还有很多，后续我会继续完善，读者也可以自行补充。
五、路线规划
主要是描述如何通过一步步完善产品关键服务实现我们的价值主张，我们需要深入分析这些服务对于用户的意义以及所能收获的价值，思考如何将产品雏形发展成我们预想中的最终产品。路线规划的核心是根据对于产品和用户的理解，分析用户不同需求的优先级。
路线规划的第一步是将功能进行分类。
- 基础功能：产品核心业务流程涉及的功能。
- 核心功能：所有延伸功能都是围绕其进行延伸的。
- 付费功能：产品商业化，为发展持续提供弹药。
- 延伸功能：完善生态，优化用户产品使用体验。
按照互联网小步快跑 快速迭代的产品理念，第一个版本基本都是最小可行性产品，用最少的功能来满足用户最核心的需求，之后再观察用户反馈对产品进行迭代。
因此功能分类好了以后，可以将产品满足关键需求的核心功能以及对应不可获缺的基础功能找出来，作为第一个版本进行开发。
路线规划的第二步是计划后续版本，功能的上线优先级是：基础功能＞核心功能＞付费功能＞延伸功能，这个优先级是进行版本计划的基础，另外还需根据实际情况进行调整。
比如开发难以程度，越难开发的优先级越低；比如用户的受众，受众越广的功能优先级越高；比如用户的偏好，判断出用户可能喜欢的功能然后调整其优先级。
确定什么功能需要在什么版本上线后，就可以进行路线规划的第三步：功能拆分。
一个完整的功能很难在一个版本完成上线，基本是先核心功能，之后通过迭代补充完善功能。
除此之外有些功能还需要完成前置条件才能上线，比如一个普及率低的核心功能，用户短时间难以接受新的使用习惯。因此需要将功能拆分和再上线，潜移默化的影响用户认知。
比如一个付费功能用户可能一时间难以接受从免费到付费的转变，这时候也需要先预热几个版本，给用户适应的时间才行。
最后一步则是需要在确定什么版本满足用户什么需求以后，思考可能会遇到的风险并制定相应的政策。风险分为内部风险和外部风险：内部风险主要包括组织风险、技术风险、财务风险；外部风险主要包括，市场风险、竞争风险、法规风险、政治风险、文化风险。
外部风险和内部风险只是提供思考的角度，实际上还存在更多的风险。然而风险是考虑不完的，因此分析的时候只需要站在产品发起人的视角指出可能存在的重大的风险，然后交给更加专业的风控部门即可。
而风险的应对措施有：规避、转移、消减、分担、容忍，给出应对措施只是提供建议，实际情况会更加复杂，因此该环节还是比较流于形式的。
六、战略制定
由于本人也未曾执行实施过自己亲手制定的战略，但发展战略作为BRD的一部分也是必须要写的内容，因此本段仅提供作者思考的角度，参考价值有限，可供思考的角度有三个：发展战略、竞争策略以及推广策略。
发展战略可以从俩个角度制定策略：一是在计划好版本以后，针对每一个版本制定相应的策略，二是根据上面提到的生命周期将产品路线分成几个阶段，并根据制定相应阶段的发展策略以及产品初期推广策略，后者可以作为大纲略，而前者可以作为产品发展的细纲。
竞争策略分为俩个方向，一个是避免竞争，一个是猜测竞品反应并制定相应策略。前者的思考方向就是如何建立护城河，这个之后会写一篇文章细说。后者就是纯粹的博弈，没有套路可言。
推广策略也是如此，需要根据产品特性制定不同的推广策略，让更多人接触并使用产品。
七、总结
需求分析的本质是根据认知进行假设，然后给出判断。其核心是不断深入理解需求，调整需求认知，让自己的假设尽可能贴近客观事实，以得出更加准确的判断。最后根据这些判断进行产品设计和战略制定。
需求分析非常重要，后续工作的价值都是基于假设正确性的，如果需求分析的结果出了问题，那么产品必然会失败。然而，需求分析也不是非常重要，因为没有人可以一次性考虑到所有的影响因素，而互联网产品敏捷开发的形式也降低了试错成本。只要大方向是正确的，那么只要之后不断进行微调，产品便会趋于完善。
重要的是，带着证伪思维去进行分析，带着证实思维去进行复盘。
在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实验法进行验证。因此，必须明确自己的价值假设和增长假设。带着问题去进行实验，而不是自信满满地推出产品，观察市场反应，然后再进行修补。如果加入需求分析环节没有清晰自己的假设，等产品投入市场后再进行分析，无论成功与否都只是马后炮而已，对于调整认知帮助很小。只有在需求分析中明确自己的假设，才能在后续复盘中找到假设出错的地方，调整认知并做出新的假设，这才是需求分析的意义。
本文作者 @進擊の产品人 。
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