为什么人人都讨厌绩效考评？

2017-02-24 10:03:00

绩效考核应该已经成为经理和员工每年最头疼的过程之一。现在已经有一些公司完全废除了绩效考核，比如微软。还有一些公司依然在使用一些常规的绩效考核方式，效果却不是很明显，在访谈了多位在不同公司不同职位的同事，大家对绩效考核也是多有疑虑。

1、平时并没有自由的反馈的渠道

小A是一家传统制造型企业的数据分析员，公司近几年在做互联网转型，把原来年度绩效考核的方式转变成了以季度为单位的，工资分为基本工资和季度奖金，考核方式是KPI+360度环评。每个季度初制定KPI指标时，基本都是上级把他的部分指标转嫁给她，往往接收到的是一些不是她认为特别合理的工作，但她又无法反驳，因为这也是他的经理自上而下分解得来的KPI，在执行过程中，经理只关心完成的情况怎么样，并不关心是怎么完成的，她当中有很多事情也是有苦难言，没有正常发声的渠道，有些工作并不是自己没有想法，而是因为强KPI考核无法有精力落实。在做考核和环评时，只是常规工作的以结果输出，因为不深度共事，经理并不完全了解自己，同事之间因为做的是不同种工作，也不完全了解工作能力。最终的考核变成了强KPI结果和走形式的环评，浪费精力不说，还觉得憋屈。

2、平时并没有得到有价值的输入

小B是在一家创业公司做产品运营，对于初创公司，工作节奏非常快，对产品考核的指标又那么明确，UV、PV等指标数要达到一个很高速增长的状态。但自己在产品运营方面却是一个新手，所有的渠道都要自己去摸索，平时也会选一些优质的线上课程自我培训，但感觉用到自己的产品上时也不是很合适。其实总监的经验很丰富，很希望总监能定期和自己深度谈一谈，可能就很受启发。但总感觉总监很忙，似乎并没有时间系统的去梳理这项工作怎么做，针对他的问题去解决。最终的运营也只是得过且过，时间久了，自己都麻木了，没有了当初加入这个工作时的热情，在年终考核时，能达到平均数就不错了，有机会再换工作。

3、“人”和“绩效”之间的界限似乎并不是那么清楚

小C是一名设计师，交付质量算是中上，但个性比较强。设计工作难有时很难量化，在360考核时，他的上级经理如果不知道如何进行客观评价时，就会进行切线。他们开始评估员工的特点和行为，而不是他们的工作绩效，他曾经的一位经理给他的反馈是脾气差，而事实上，他只在工作接受和反馈时有些自己的想法，从来没有影响到他的表现和任务到交付结果。经理很难做到区分工作能力和人的性格，绩效评估则很容易带进领导的感情色彩，难以服众。

4、绩效评估的过程对于管理者来说是耗时的

小D时一家互联网公司的业务老大，下面直属了20多个人，3个小组。每次做绩效考评是感觉是他最头疼的一段时间。他必须收集进行绩效考核所需的信息，他需要跟踪每个员工的工作，他们的表现，以及其他可能影响他们的表现的因素。对他来说那段时间处在一个高焦虑的水平，因为他们必须弄清楚如何公正和一致地客观地评价员工，希望所有人都能得到公正的评价，结果也有可能费力不讨好，部分员工产生悲观失落的情绪，绩效面谈对于他来说是一个很有挑战的事情。在这个过程中，他花费了大量的时间和精力，结果却有时背道而驰，即造成了员工和经理之间的隔阂，又得不到应有的激励。

5、绩效评估容易造成一种高压和焦虑的氛围

小E在一家规模很大的科技企业，公司发展还不错，领导氛围偏强势。公司每年都进行年度绩效考核，但没有中间的辅导会话。员工走进会议，对自己的表现没有任何想法。他们一年都没有收到管理者的反馈，没有任何改进的机会。在这种未知中让员工紧张和非常防御。当绩效评估的结果与您的报酬相关时，更是令人沮丧。工资的增加取决于经理记住你的表现多少。当他们的薪水由某人的决定改变时，人们变得敏感和焦虑。

6、HR脱离了绩效做考核

小F是公司的绩效经理，工作便是制定不同的考核标准，组织季度和年度的考核工作，并制定合理的薪酬和奖金结构。在制定绩效考核指标上面，太简单了显的不够专业，太复杂了又会给员工和管理层增加工作量。在考评结果应用上，分多少等级，每个等级发多少奖金，4.0和4.5的差别究竟是什么，怎么和员工解释清楚。这都让她感到头疼和难以适从。从对业务的理解上，他们又没有那些直接做业务的同事理解深刻，对一个人的评价往往不是一个简单的标准化的表格能说清楚的。尤其在面临80、90后，员工一言不合就辞职，HR的工作越来越难做，有苦难言。