创新型组织管理 | 如何有效的进行创新思考？

自20世纪50年代年代亚历克斯·奥斯本和悉尼·帕纳斯提出 “头脑风暴” 之后，已经有很多人对其作出了阐释。

但是对于头脑风暴的具体流程 以及为什么它 有时是有效的 ，而 有时却仅仅是在浪费时间等问题 仍存在误解。

而且，很多研究表明，头脑风暴在提供解决的想法方面， 实际比个人独立思考要低效得多。

经验告诉我们，如果 创新没有一个合理而正确的流程 的话，成功只能依赖于一个经验丰富的创新组织者。




创意生成是一个严格的流程

从结构性和非结构性创意生成来看，运用结构性方式来解决一个复杂问题是极其重要的。

因为这种思考方式可以产生大量的创新观点，能有效解决可以清晰界定的商业问题。

创意生成的四步骤：




 第一步：充分准备。 开会时准备好合适的问题，确定参与人员和组织者，设定议程以及提供相关的后勤支持。

第二步：介绍流程。 介绍“如何……”的问题、底线、目标和会议基本原则，让每个参与者对整个流程有大致的了解。

第三步：通过发散思维 产生尽可能多的 ，可行的或者不可行的观点。

第四步：通过归纳思维找到有意义的解决办法。

对各种各样的观点进行综合，然后将它们转化为有意义的解决办法，最后再挑选那些能够在框架内，能正确回答“如何……”问题的最佳解决方案。

第一步：充分准备

小组成员进行创意生成的 准备工作主要包括：背景，明确要解决的问题、底线、确定会议的目标、参与成员的名单和各自所承担的职责以及提供后勤服务等。

准备过程中应注意三个关键要素：




【 要素一：确立会议目标】

在创意生成会议中， 明确目标 是非常重要的，而且 框架也是创意生成的基础 。

除此之外，领导者还需要对这一流程中所提出的解决办法，在 精确度上有一个明确的规定 ，在准备创意生成的会议时， 应考虑：

· 小组是产生一个解决办法还是多个？

· 小组是确定一个马上实施的解决方案，还是确定一个变革性的长期解决方案？

【要素二：确定参会成员名单及其各自角色】

在创意生成阶段， 挑选参会者要考虑三个原则： 




 原则1：平衡专家和非专家数量

如果要对一个已有问题 找出一个全新的解决方案 ，那么参会者即应包括具有 相关专业知识和技能 的人，又应包括与 这个问题或先前的解决办法没有联系的人 。

如果团队要讨论 如何尽快地让方案进行实施阶段 ，那么必须包括一些在实施环节起过关键作用的人，因为他们 曾是方案实施的直接参与者 ，对实施环节比较清楚，可以使问题得到更有效地解决。

如果问题针对的是 一个特殊的年龄群体 ，那么邀请该 年轻群体的代表参与讨论 也将是非常有意义。

原则2：平衡小组内不同个体的创新风格

一个好的创意生成会议应该融合两种不同个性的人： 顺应者和创新者。

顺应者 倾向于坚持现有的问题，更希望找到一种 渐进性的解决方式 ，他们 特别关注问题的实施环节 ，以确保最终结果的有效性。

而 创新者则更喜欢对问题提出质疑 ，他性格开朗，主动性较强，提出的 解决方案也更加激进和革命 ，他们通常会对一些新的或不同的解决方案表示拥护，，并马上自愿提供对这些 问题的新观点和不同的解决方案。

顺应者和创新者人数的平衡。 需要依据具体的问题而定，如果问题需要用渐进性方式来解决，团队中就应包括更多顺应者，反之，创新者的数量更多。

原则3:在会议前确定角色

领导者需要对各自的角色做出定位，并在介绍流程的时候明确的告知参会者。

通常扮演的角色有：




 决策者。 主要职责是 解决问题或把问题的解决方案带到下一个步骤中 ，领导者通常是决策者。

理想情况下，为了避免对创新进程和最终成果产生一种不经意的影响，决策者不应该是创新组织者。

创新组织者。 任务是最终 总结出小组讨论的最佳答案。

他们对 整个讨论流程负责 ，要善于捕捉活页挂图上的观点，同时还要提醒参会者密切关注讨论内容。

理想情况下，创新组织者的工作应独立于创新团队之外，他们不应参与到主体内容的讨论中去，也不会因自己的观点而影响团队的思考。

这就是 决策者或任何一个较为偏执的人都都不适合成为创新组织者 的原因。

参会者。 主要任务是为会议提出新观点，并将这些引发兴趣的观点转化成可行的方案。

他们工作是在限定的范围内自由地朝新的方向思考，对最终结果不负责任。

【要素三：做好会议的后勤服务】

周密的后勤服务保障能为会创造一个良好的平台，使创意生成会议得以顺利进行。

后勤保障工作包括：




 1）提供足够的空间和适用的道具

首先要确保空间足够大，使成员在进行发散思维的时候可以在房间里自由走动，还要确保墙面有足够多的空白可以张贴大量挂图。

可以把每一张写满观点的纸张贴在墙上，让每个人随时都可以看到那些内容。

2）时间的分配

足够的时间是创意生成会议的成功的关键，一般来说，一次有效会议需要时间最少90分钟，而一些涉及特别复杂的问题讨论会或许会持续一到两天。

三个时间分配的指导是：

· 花10到15分钟时间介绍整个会议流程。

· 发散思维阶段所花的时间长短取决于最终的目标。

如果目标是产生革命性想法或是解决一个过去很难处理的问题，它需要时间应占总时间的60%—75%。

如果目标是为了尽快找到可实施方案，他应占总时间的30%—40%。

· 归纳思维的时间可以根据可用的时间进行平衡，当目标是寻求一个长期的、革命化的办法，那么它大致可以占总时间20%。

如果目标是为了确定一个很快就能得以实施的方案，那么它需要的时间应该占总时间的60%。

3）提前分发会议所需的材料

把问题所涉及的背景、“如何……”的问题、底线、责任人和会议预期成果全部总结在一张纸上，在会议开始前分发给参会者。

同时，规定会议每个阶段所需的时间、会议何时开始、何时结束以及会议议程的有关内容。

第二步：介绍流程

创意生成会议的成功与否取决于创新组织者对会议流程的细节的关注度。

在小组讨论产生观点前，对会议流程做一个简要介绍将奠定整个会议的基调。

一个自由热烈的讨论氛围的形成，一般需要10—15分钟的预热期，而这段时间正好是介绍会议流程的最佳时机。

介绍会议流程：




 1）把主要存在的问题、底线和预期成果类型写在挂图上并张贴在墙上。

在介绍会议流程时应提醒大家看纸上的内容，在整个会议

进程中，这些挂图应一直贴着墙上，以确保参与者在需要时能够参考。

2）对会议流程和每一项讨论内容所需要的时间作一个概述。

简要介绍会议流程会让每个人都目标明确，这对那些依靠分析商的人来说尤为重要。

对于这一群体而言，他们必须明白，只有在发散阶段尽可能地提出有效观点，才能在归纳阶段挑选出可实施的好建议。

3）鼓励小组成员对当前要解决的复杂问题进行提问。

如果在创意生成收尾阶段才重新审视问题的定义，会让大家都感觉到沮丧。

为了避免出现这种问题，参与者在运用发散思维之前，就要弄清当前要讨论问题的定义。

4）决策者、组织者和参会者共同讨论并确定会议的基本原则。

决策者、组织者和参会者共同讨论并确定的原则应张贴在墙上，甚至还可以为此安排一个督导。

原则主要包括： 在发散阶段不准进行任何归纳是思维讨论，但是归纳阶段选取合适的解决方案时，却应对底线和需要用到的思维方式进行考虑。

5）一开始就说明谁是决策者，谁负责挑选最终令大家满意的观点。

应在会议开始时就说明如何选择方案、谁作最后决定，一般而言，创意生成会议中最终的决定是由一个责任人或决策者作出的。

6）进行热身练习并由此奠定会议的基调。

可以适当引入一个热身练习，提醒参会者这次会议和传统会议的不同之处，这对于那些不熟悉这个流程的小组而言非常奏效。

第三步：通过发散思维产生多观点

在这一阶段，参会者不宜过早运用分析商并对观点进行归纳，因为任何批评和负面评价对发散思维都具有很强的破坏性，会阻碍思想和观点的自然表达，从而使自己进程难以顺利进行。

发散思维要注意的四个问题：




【问题一：平衡个体与集体的贡献】

为了使所有参会者的知识和创造力得到最大程度的发挥，团队需要制定一个严格的流程， 确保每个人的价值都能实现最大化。

最好的方式是把发散思维阶段分成分为三个更小的部分： 




1）个体思考： 参会者首先要单独想出几个创意，他们可以提出一些“疯狂的”想法并把它们记下来。

2）小组展示。 在每个参会者想出自己的观点后，创新组织者可以把所有观点汇总在一起。

记录下每个人的观点，再把这些观点标上序号并挂在大家都能看到的地方，这样可以诱发这些观点的重新组合。

3）集体发散性思考。 让小组成员把所有观点都回顾一遍，以查补缺。

当参会者不再提出新的观点时，创新组织者可以让大家进行一轮个体思考，让大家想想看还有没有新的想法，然后把整个流程再重复一遍。

另外，可以将时间进行分配，来控制流程。 例如1小时的发散阶段可以分配为：个体思考（5分钟）、小组展示（25分钟）、集体发散思考（30分钟）。

而且，需要特别注意的是：给每一步骤分配足够的时间是非常关键的。

【问题二：明确区分发散思维和归纳思维】

创新组织者和团队领导有像保护脆弱的瓷器那样保护发散思维阶段，因为一旦有人开始使用归纳思维，其他参会者就会马上停止发散思维。

如果团队领导者也开始使用归纳思维，那么想要再次退回到发散思维阶段就会难上加难。

所以，在发散思维阶段中，所有的观点都是好的，不允许有任何批判。

如果参会者批评了其中一个观点，那么创新组织者要么阻止他们的这种行为，要么让他们至少找出他们所评价的观点中一到两个有价值的地方。

在发散思维阶段，产生的可用观点越多，越可能在归纳思维阶段综合发展出一个能够解决问题的新办法。

在这一阶段，数量要比深度和质量更重要，那些看似“疯狂的”观点虽然暂时不能实施，却极有可能诱导出一些更有价值的观点。

【问题三：对自由讨论和观点整合进行平衡】

发散思维阶段的目标是尽可能地提出不同观点，然而，最有效的方式应该是系统地进行这一流程，而不是缺乏组织和安排的“乱弹琴”。

比如，每个人只用一种系统的方法明确的表达出他们的观点之后，创业组织者才能让大家随意发挥，自由地提出自己的观点。

有时候，观点形成之后的无序讨论，通常是为了对一些补充性的意见进行建构和整合，所以对观点的整合和自由讨论的平衡会让会议收到意想不到的效果。

【问题四：在发散思维阶段跳过对观点的自我审查】

跳过自我审查的方式：

1）制造影像。 让参会者画出他们想要的解决办法，他们越是不知道怎么画，越是能够在没有自我审查的情况下利用创新上。

2）提出“如果……”的问题。 要求参与者提出一个已经优化的问题，比如要限定两个月之内实施一个方案，可以问道：“如果你只有两个月解决这个问题你会怎么办？”如果底线是预算不超过10万，可以问：“如果只有10万你该怎么办？

3）以任意词、图为起点。 要求参会者用任何的词或图为起点来思考，这个词或图越是能引起情感共鸣，其作用越大。

第四步：通过归纳思维找到解决办法

一个发散思维阶段看上去毫无用处的观点，也许就是将来解决问题的灵丹妙药。

归纳是创意生成的最后一步，目的是在限定的框架和底线内，就复杂问题得出一个或一系列的解决方案。

1、个体思考

（1）重新回顾陈述的问题和底线。 这会确保所有的参会者都清楚问题、底线和解决方案的类型。

（2）对发散思维阶段出现的各种观点进行处理，将它们综合起来，“摆弄”和“玩转”这些观点。

不是为了简单地看看这些观点，然后挑选出最好的一个，而是要 对自己观点不断地掂量、揣摩 ，一直不停的问 “为什么” 和 “为什么不” 的问题，不停的审视 “如果……会……” 直到新的可行办法呈现出来。

为了避免这个过程成为发散思维阶段的一种延续，参与者应 迅速把新的观点或指令统一转化为有用的解决方案。

（3）提出组合后的观点，或基于最初的解决方案产生更好的主意。

对于解决方案不要马上作出评价，暂缓作决定是非常重要的。

@“ 如果我把方法A和方法B结合起来会怎么样？”

我们应该把注意力集中在方案所阐述的概念上，而不要因为方案不能马上实施就立刻予以排除，要 不断进行积极的反思，想出新的组合来改进已有的解决方案。

2、小组展示

当每个参会者都提出若干解决办法后，组织者开始逐个收集答案，然后把该流程重复几遍，直到大家再也提不出新的解决办法为止。

或者参与者把自己的解决办法写在活页挂图上，然后由组织者念给大家听。

3、集体生成最有效的解决方案

每一个参会者都把自己的观点解释给小组成员听，然后小组通过讨论指出每个办法的优点缺点。

在归纳思维阶段，参会者应该听取别人的正确意见并将其与自己意见相结合，当所有参会者都展示完自己的解决方案，并且在大家都听明白的情况下，创新组织者应鼓励大家展开小组讨论。

在自由讨论过程中，大家对解决方案进行提炼和结合，并对最好的方案中可能出现的一些问题予以处理。

作者 盛盛GO

关键字：产品经理, 发散, 创业

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