市场型产品经理的作战工具思考
自己作为技术人员转型的产品运营，虽然思维方式和所需技能有了一定的进步，但是离业务发展和自己的期望还是有很大的距离。过去几年虽然我们以创业者的心态投入到所从事的事业中，但是过去良好的平台环境让我们缺少了创业者的压力以至于当商业化、市场化来临时，缺少足够的准备。第一季度在经历了BP阶段和一些市场培训后，我花了很长时间去思考创业者如何在竞争激励的环境下找出自己的方向并坚持有效的执行。前段时间我写了 《（技术型）产品经理打怪升级之路》作为对自己从事岗位的全面完整的思考，这篇文章发表以后也引起了非常多的关注。要想成为文中提到的“市场型产品经理”，首先我们要有创业者的心态，因为所有的创业者至少都要成为合格的市场型产品经理。
这段时间我也对市场型产品经理进行了深入的思考，结合最近的几次培训以及学习精益创业相关的内容，我总结了一些作战工具，虽然这都是一些方法论，需要实践去检验，但是过去几年的发展总不遂人意，其实我认为就是我们缺少一个完整思考的方法论作为指导，导致定位摇摆不定，战略无法落地。今天借此机会我重新梳理一下！
工具一：精益创业画布
不管是主动创业还是被动做产品，我们首先要思考并确立自己的商业模式，进而找到切入点，而不是贸然的进入到某一领域。确立商业模式一定不能完全跟着感觉走，而实现商业模式也不能跟着感觉走，所以需要把我们的商业模式很具体化的表达出来并贯穿执行的始终。最近看了倪云华老师的精益创业的课程，发现精益创业画布这样一个好的工具。
虽然这样一个画布非常精炼，但是却涵盖了创业者在初期确定商业模式和切入点的方方面面，通过这个画布我重新梳理了我们的业务，虽然写起来很难很难，但形成这样一个画布后，对于接下来的执行具有非常好的指导意义，而且这样一张图能给投资人讲清楚也可以跟团队成员讲清楚，也能让我们坚持不忘初心。
参考倪云华老师的 《Uber精益创业画布分析 I 精益创业管理堂》
工具二：九宫格分析法
确立商业模式时，产品的定位是最重要的，也是我们未来创业成败的关键。定位就是确定自己在市场或者客户心目中的位置，所以我们需要对市场进行细分，对客户进行细分，因为我们无法吃透所有的市场，也无法满足所有客户的需求。很多时候我们定位摇摆不定，做产品无法控制欲望造成横向扩展严重，都是没有找到细分市场中的发展定位。
在集团内部SFE的培训中，我学习到利用九宫格这样的工具做市场细分及客户细分，正如人力资源常用到的人才九宫格。（如下图）
从这个九宫格，我们可以清晰的对员工进行分类，针对每一类的员工采取不同的措施，使其逐步向我们预期的方向发展。其实这个图如果换成自己的客户，其实就是客户群体的细分，如果换成市场需求，这便是细分市场，可以确定定位。下图是我简单做了一个九宫格的模型。
维度1和维度2是选取两个最重要决定参考指标，比如移动APP的使用分析的两个重要指标是刚需和高频。每个格中放置的可以是用户的需求，也可以是行业竞品。分析的维度指标不同，内容不同。
两条红线的区间是价值区间，L1>L2>L3。一般情况，L1是最需要做的，L3是要放弃的，至少是前期要放弃的。
通过九宫格分析，我们更容易找到自己的定位，或者找到更容易成功的切入点。
工具三：产品RoadMap
确立了产品的定位和方向，接下来就是要快速持续的执行落地，回顾过去我发现今天在写商业计划书的时候，找出以前的商业计划书，想法竟出奇的一致。为什么战略方向经常不能得到贯彻执行？有时候我们归结于外部环境的变化，其实归根结底是我们是否确定了一个大家都认同的商业模式并有效的贯彻这个商业模式。所以确定定位并思想统一很重要，但不忘初心的贯彻执行更重要。
如何更好的贯彻执行？首先产品经理要做一个中长期的规划，并且将这个规划很具体的表现出来，这就用到了另外一个工具：RoadMap（产品路线图）。如下图所示
RoadMap不局限于何种形式，也不局限于任何设计工具，只要包含时间周期、任务/功能分解和里程碑节点即可。也许大家会说这和我们平时做的计划有什么区别，其实形式上没啥区别，而且要比计划更加简单。RoadMap是产品规划，是产品管理中对长周期计划的粗略预估，来控制产品发展的方向和节奏。缺少了这样一个指导性的文件，我们在那么长时间的执行过程中就可能会出现方向的偏差，以及节奏的混乱。而且我们更不能忽视，RoadMap一定要跟老板沟通，一定要跟团队成员传达，自己要按照RoadMap进行产品管理，否则它就变成了一张漂亮的废纸，没有什么卵用。过去我就曾犯了这样一个错误，这张图只存在我的心中，久而久之也从自己心中消失了。
参考文章： 《Roadmap：产品蓝图如何设计》
工具四：商业计划书（BP）
商业计划书其实是把精益创业画布具体化解释陈述的工具，证明我们所列的结论。
很多人会问，BP不是老板要写的吗？这不是产品经理的必选项啊。对于大部分的产品经理，我们的确不需要考虑这个，但是我最开始也说了，作为市场型产品经理首先要把自己当成创业者，创业者必须要写BP。BP不光光是为了融资给投资人看的，它更是自己复盘自己，审视自己的工具。正如商业计划书培训的时候徐晓阳总（原正大制药总裁，现百洋众信总经理）说的，你连自己或者自己人都说服不了，又怎么能打动投资人呢？
通过这段时间商业计划书的培训，虽然内容结构简单清晰，但是真正的要说服自己很难，说服别人更难。昨天沟通另外一个产品的商业模式，每位嘉宾都能夸夸其谈，给出各种建设性建议，也能一针见血的问出很多尖锐的问题。但角色反转，大家谈自己的商业模式时，满眼都是泪啊，创业往往就是旁观者清当局者迷。具体商业计划书如何写不赘述了，参考倪云华老师的文章《早期创业者的21堂管理课--1.如何写商业计划书》，但正如徐总一直强调的那样BP是数学题不是语文题，描述容易，举证很难，这也是写BP最大的难点。但这个数学题解的好，也意味着接下来的路会特别通畅。
市场型产品经理掌握着产品的方向和节奏，责任重大，不能拍脑袋做决策，也不能沉浸在细节中不能自拔，既要考虑长远战略，又要考虑近期规划，对于技能和素质要求特别高。今天反思自己的过程中，也提炼了这样一套思考问题及行事的方法，希望能更好的指导我们如何更好的做好产品工作。
作者：乱谭君（yongtree），微信公众号：菜根乱谭（ID:CGLT_TAN）
关键字：产品经理, roadmap
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
