如何跳出思维局限，开创新品类？
世界上本不存在什么东西，可以凭空创造出来，新事物的出现，无非都是在原有的事物上重新获取洞察，进而对他们的关键环节进行更迭、替换。
当我们面对产品创新这个课题时，总不免陷入一种恶性循环： 看到人家的品牌开发了一片新市场（比如共享单车），通常会直觉地轻视，大发感慨：“这很容易想啊，要是当初自己早一点想到，发财的肯定就是我自己“。
假如回到40年前，看到橡皮头铅笔为他的发明者带来了数亿美元的丰厚回报，你可能会这样评论，“这不就是一块橡皮连接在铅笔上吗，有什么难的？“
可转回当下，当你自己的产品急需开拓新市场时，又不知不觉地回到思维匮乏的老路上，感叹”创新怎么就这么难“。
这篇文章，带你回到众多划时代的产品诞生之前，作用是， 当你面临创新课题时，可以跳出思维的局限和事后聪明式的假设，从源头思考怎样开创一个新的产品品类 ，而不只是带着盲目的自信看待产品和整个市场。
创造力的表象特征是什么？
在解读如何开创新品类之前，不得不先谈谈更本质的问题，我们都知道创新源自创造力，那么创造力的表象特征是什么呢？
几年前，社会学家公布了一份实验数据，他们对上万名对象进行了长达20年的行为追踪，结果发现那些成年后从事创造性工作或是创造性强的孩子，在童年时就显露出了一种特质，就是他们总喜欢把课堂上或是生活中习得的知识，应用在其他地方，比如把打篮球的动作运用到舞蹈上，把几何知识应用在绘画上…..
而那些创造力稍显不足的孩子，尤其精于在某个知识的纵深上下功夫，而无法关联到其他领域，他们中很大一部分学科成绩很突出，但大部分在成年后只能从事重复度很高的工作，难有突破。
为什么会这样呢？
究其原因，大部分人只能在可见的层面投入自己的精力，单纯地对某个已经存在的事物纵深方向的挖掘和改造，而很多值得创造的事物却往往存在于不可见的地方，即便对某个特定的领域再精熟，也无法创造新事物。
每当提到产品创造时，很多产品经理、市场研究员都会大谈经验：
- 提升设计新颖性 —— 竞争对手使用的材质是聚氯乙烯，我们改成金属的；
- 改善产品的性能 —— 以前4核处理器，现在8核处理器；
- 整合上下游产业链 —— 以前供给方是B端，现在改成C端；
- 改变服务场所 —— 以前交易环节在线下，现在统统挪到线上；
…
这类常见策略的背后假设是，用户一旦锁定了某个品类下的产品，就会对产品纵向产生更多的需求。
但我们并不能把这些手段称为创新，因为 在一个品牌过度饱和的成熟市场，原有的市场陷入增长停滞的状态，这一类的竞争方式再也难以帮助企业获取新用户，难以为企业带来新的业绩增长。
而新机会和新的市场切入点，往往跟现有的产品特性不同处于一个平面内，即使在纵向上挖掘得再深，也不过是单一维度的挖掘，而创新往往是多维度交织所产生的结果。
这时就需要从不可见的地方着手，把看似不相关的现象，拉到产品环节同一维度，横向的对原来的环节进行置换。
具体怎样做呢？
事实上，只需要两步：
- 聚焦战略发起点
- 采取横向置换的战术
1.聚焦战略发起点
假设战场上，你作为战役统帅，面对敌军的进犯，应该优先做些什么？
若想赢得战役，你首先要做的既不是部署自己的兵力，也不是衡量自己的防御坚固度，更不是增加自己的后勤补给。
而是先要考虑，进攻对手的哪个环节，获胜的把握更大。
是了解地方的意图，然后决定是正面进攻敌人的防御工事？是打击敌人侧翼？还是截断敌人友军的增援？抑或是摧毁敌人的粮草辎重？
想要商业创新的企业面对”用户选择“这个对手时，道理也是一样，先要考虑进攻用户心智里的哪个关键环节。
- 进攻用户目标
- 进攻服务体验
- 进攻使用情境
（1）进攻用户目标
兵法有云，“上兵伐谋”（顶级战略是进攻心智），也就是说改变对手的目标，让他们换一种方式来达到自己的理想状态（比如他们想采取军事行动，让他们改变想法，觉得采取外交手段获益更大），往往最容易达到己方的战略目的。
同是牙膏品牌，高露洁主攻“坚固牙齿”，佳洁士则主攻“清新口气”，虽然同是选购牙膏，但品牌引导用户的使用意图不同，产品在他们心智中的归类也就不同。
大量的商业事实又告诉我们，很多产品之所以市场容量有限，是因为用户对它们抱有的过高或不现实的使用目标，以致降低了人们使用的意愿。
而这时，就要改变他们的对产品的预期目标，重新获得得到使用满足。
用户注重功效，转而让他们更在意过程 几年前，日本一家科技企业研发出了一种智能机器人，主打卖点是“孩子的智能家教”，但受众的接受程度不高，产品并不好推广，即使是那些使用了它的用户也会经常抱怨，“相比起人来充当家教，这台机器显得过于笨拙”。而后，这家企业改变了用户的使用目标，产品重新定位于“孩子的智能伴侣”，从而打开了市场。改变目标之后，家长们反而觉得，“自己不在家的时候，有这么一个机器人随时陪着孩子，适当地教他们一些词汇，也是极好的，而且这家伙那笨拙的样子，还真是够萌”。
再比如，之前我们接触的咨询项目，一家公司推出一款针对病人的治疗针灸，但是市场反应并不乐观。后来我们建议他们改变用户的使用目标，主打给普通人带来不同于按摩的养生过程体验，转化率一下翻了好几倍。
用户注重口味满足，转而让他们更在意信息价值 你可能有过这样的困惑：“有些互联网餐饮品牌，并不怎么好吃，但为什么比传统餐饮更受追捧呢”？试问除了口味满足，吃饭还满足了人们的什么需求？
”今天我约了女神吃饭，看看她对我的态度是否扭转了“；
“到北京旅游，尝尝烤鸭，体验一下这里的传统饮食文化”；
传统餐饮行业对用户的认知是“人们就餐的目的，只是为了口味上得到满足。”但这些互联网品牌恰恰是打破了传统餐饮行业的这种固化认知。除了口味，人们更看重吃了这顿饭获取了什么有价值的信息。
“去雕爷牛腩，看看行业内最近有什么创业新动态”；
“去伏牛堂、西少爷，看看他们又出了什么新口味，搞了什么有趣的新玩法”；
人对于口味的满足总是有极限的，一种口味吃够了就换另一种，所以餐饮品牌流转的速率很快（很难看到一家餐饮品牌持续运营几十年，还依旧火爆），但是人们对信息的需求却是无限的，持续新鲜的信息总是能勾起人们的使用兴趣。
（2）进攻服务体验
过去，很多产品的服务只是为了满足小部分人，可大部分用户的选择空间有限，也不得不接受这类产品；现在，人们的选择变得主动且丰富，大部分再也无法忍受千篇一律的服务内容，因此就需要品牌重新建构服务过程。
由平台直接提供服务，转由高级用户提供服务 近几年，信息传播权越来越多的向个人品牌转移，伴随着喜马拉雅（人人都可以成为主播），罗友会（高级用户组织活动、分享见解）等产品和社群的出现，B-side和C-side之间的界限不再那么分明。应用软件StyleSaint，创建了这样一种模式，“平台提供设计工具，高级用户可以将自己搜集的图片在线制作成个人’时尚手册‘，再由平台选择其中一部分独特性强的投入实际生产，然后销售给平台上的其他用户，最后平台和这些高级用户共享收益”。
提供高级服务，转而提供入门级服务。 很多产品在推行之初，只是为了满足少部分专业群体的需求而设计的。比如，最早期的照相机，使用群体就限制在专业摄影师。如果品牌想要扩大市场，就要想办法降低用户进入的门槛。比如，柯达傻瓜相机的出现，为没有专业水准的普通人提供了可以轻松照相的可能，从而打开了大市场。
在过去，高尔夫运动对专业度的要求很高（杆头小，不易打到球），初学者要花费至少几个月的时间才能掌握基本技术，这也导致了众多爱好者还没有入门就放弃了，严重影响了这项运动的普及和商业价值。
高尔夫品牌Callaway，为此推出一款名为“加农炮”的大尺寸杆头产品，即使偏心击球，让然可以打到球，而且不会影响球速和飞行的距离，从而实现了初学者快速上手的可能。正是依靠这个类型的产品，callaway的销量一直处于行业领先水平。
（3）进攻使用情境
用户行为的本质，是改变特定情境下的行为概率。
比如，过去不分时段地搜寻打折信息，后来一到双十一，就上天猫抢购；过去吃饭的时候随机点饮料，现在吃火锅的时候条件反射般的点一听加多宝；以前不习惯用微信搜索，现在搜索文章和应用就打开微信。
日常使用品，转为特定时刻使用。 假如你正在打造一个品牌，那么你不需要也不可能让用户每时每刻都想起你，只是做到特定时刻唤起他们的知觉，就已经非常了不起了；
比如，王自如每次都在在新品发布后几天解读新的智能硬件。
平时你可能把王自如给忘了，但是一看到“锤子出了新手机PRO”，立马就会想到：“这次，王自如会怎么说？”从而主动去搜索王自如。
再比如乐纯酸奶主打“代餐”功能。
平时去超市选购酸奶，你可能把它遗忘在角落，但每当你正在减肥，要求自己不吃正餐，但又不能不摄入营养的时候，就可能会想起来在网上定一打乐纯喝。
低频使用，转为高、中频使用情境。 很多产品，虽然在特定的时间唤起用户知觉，但过于低频，比如大多数人一年只吃一次大闸蟹，一年只买一次月饼，其他时间很难想起它们。大多数恋爱中的男生，一年之中，只有在情人节那天，才会给女朋友送一次花。所以，鲜花行业很多年都不曾存在过一个叫得响的品牌。而“花点时间”就打破了这个常规，主张鲜花不是取悦别人的，而是奖励自己的礼物，并且推出了一些列包月、包年的套餐，彻底改变用户购买鲜花的意图和使用。
类似的，一般人一生最多只买一次奢侈品手表，因为重要场合有这么一块就够了。百达翡丽则提出“没有人能拥有百达翡丽，你只不过帮下一代保管”，给了人们一个重复购买的理由。
2.采取横向置换
当你锁定了一个战略焦点，剩下的事，就是考虑采用什么战术来取得在这个焦点上的优势。
而想要找到可执行的战术，就需要不断地问自己这样几个问题：
市场上现存的产品还可以和什么现象产生关联？
它还可以实现什么其他未被满足的需求？
哪些产品和它满足了相同的需求？
之后就是把你找到的可关联、未被满足的或相同的需求点，跟现有产品的关键环节进行置换。
怎样置换呢？
可以运用以下5种策略：组合
拆解
替代
换序
去除
（1）组合
有一些 看似无关联的事物，总是共同完成用户一个任务，或是用户完成某项任务时总是先后经历一些必要步骤，那么就有机会对它们进行组合。
比如，军事战争中，人们总是分别解决两类问题，升级武器和升级运输设备，但后来发现无论武器开发得多么强大，都无法跳过运输环节（把他们送到前线），为什么不把它们二者组合一下呢？ 让运输设备具有武器的功能，同时让武器拥有装载的属性。 在这样的思考之后，便诞生了坦克。
在商业上，组合创新的例子不胜枚举。
比如，过去家长照顾婴儿时，总是会给给他们戴上尿不湿，学会走路后，又不得不在尿不湿外面穿一层裤子，这就很麻烦；后来，婴儿成长裤就将这两个步骤合二为一了，兼具止尿的属性和裤子遮羞的属性。
再比如，孩子们都有成为通话故事主人公的愿望，但现实中却没有地方可以实现，只能靠想象得到带有缺陷的满足，把通话故事和游乐园进行组合就诞生了迪斯尼乐园。
美国两名年轻人发现，爱吃零食的人，总是有固定的购买偏好，90%的人接受的零食种类不超过15种；而且这些人在有限范围内的重复购买率很高，这个过程很像人们订阅杂志，但是却市面上却没有任何一个产品提供固定品类的零食，供人们长期订阅，于是两人组合了杂志RSS订阅和零食购买的属性，成立了零食订阅品牌Nature-box，迅速打开市场，并获得千万美元级别的融资。
类似的：
- 把情景剧和竞赛节目组合，就幻化出了真人秀这个品类；
- 把金融交易属性和社交货币属性组合，诞生了虚拟货币；
- Mobile+PDA+IPOD，成就了苹果手机；
- 现实+虚拟=AR，虚拟+现实=VR；
……
（2）拆解
有些产品杂揉了不一致的多种属性，但这些属性不总是指向用户的同类任务，就造成用户任务的模糊，因此可以对它们进行拆解。
比如，上世纪70年代，一家航空公司同时提供长途和短途航班线路是普遍现象，而且多种线路同时存在，也无形中提高了航空公司的运营成本，这就造成了很多只飞短途的旅客，不得不分摊长途线路的燃油和服务等成本；美国西南公司把短途的航线从全线路的服务中拆分出来，建立了一个新的航班品类，也造就了这家公司长达30年的辉煌。
类似的，在高尔夫器具行业中，企业们聚焦于为用户提供全套的14根标准球杆（木杆、铁杆、P杆、推杆…），但对于广大高尔夫初级爱好者来说（高尔夫领域90%的爱好者处于初级水平），大部分的杆根本用不到，Adams公司则推出享有专利的扁平设计木杆，专攻“贴地球球道木杆”——适合短草区的木杆，一时间成为美国销售增速最快的高尔夫品牌。
再比如，我的一位从事音乐教育的朋友发觉，钢琴的教学中只，有不到1/4的时间被用来教授新知识，其余大部分时间教师只是在充当陪练，这样效率就很低；那么为什么不能把“陪练”这项任务，单独拆分出来呢？后来他们专门研发了一款钢琴陪练手环，并且在京东众筹上收获了超过500%的众筹支持。
（3）替代
有些用户需求，暂时只能依靠不完善的流程予以满足，便可以通过产品化替代那个不完善的流程。
过去，人们对于资本市场的担心在于，庄家往往一手遮天，通过诱多式的操作令小散丧失投资的主动权，而比特币提出”去中心化“，持有量具备“隐匿性”等特征，替代了原有的交易模式，从而让中小投资者自动放弃“抗拒心理”，大胆持有。（我只是在产品层面进行分析，并不代表我支持或反对比特币）
比如，一名司机可能同时面对不同类型的任务：
“燃油不足去加油站”；
“发动机磨损去专卖店或网上买机油”；
但是大多数时候，对机油的需求往往出现在加油之后，而人们不得不大费周章的另起一个动作去完成买机油的任务。而加油站超市的出现，就替代了司机们另起的这个动作，加完油之后直接在店内买机油就好啦。
再比如，小女孩都喜欢幻象未来自己会是什么样子，到那时该如何打扮自己，但是只能通过模仿大人的行为满足这种欲望，而芭比娃娃的出现就替代了单纯幻象，帮她们实现了这个心愿，想尽办法打扮芭比，看到她就相当于看到了未来的自己。
当你发现这样一种现象，某一种常规的模式让用户左右为难，但又不得不迫于形式选择它，以至于引起心理、身体的难以负荷的压力，可以构建一种模式，帮助人们摆脱压力和束缚，以替代这个令人为难的解决方案。
（4）换序
有些被默认已久的使用顺序，仔细想来，用户体验并不理想。因此就可以调整顺序，重新划分一个品类。
先选择产品 VS 先选择一个渠道品牌。 以前人们购买家居产品，一般先确定自己需要什么（一套书桌，或是一套组合立柜），然后再决定选择什么品牌，但这就存在矛盾，很多时候 用户并不知道自己真正想要什么，还有哪些别出心裁的产品比脑海里已有的更能满足需求。 比如用户以为自己想要一套书桌，实际上是想让家更有文化气息，那么在文化气息这个范围内，选项就不止书桌这一项了 ； 也正因为如此，很多年来，家居行业都没有出现过一个真正的品牌。那么，这个用户行为的顺序倒过来会怎样呢？先让用户选择一个渠道品牌，然后再来看看上面有哪些产品，然后跟自己的内在需求产生关联。于是就诞生了家居行业的渠道品牌“宜家”。
在很多行业由于产品种类纷繁复杂，或是辨识产品需要的知识度、专业度比较高，对于普通用户选择所付出的成本过高，就很容易致使他们陷入“选择瘫痪”，最终只在很小的范围内选择，或者什么都不选。
所以，最好的方式是让他们先选择一个渠道，在这个渠道上综合了大部分的产品选项，并且不断更新迭代。
现如今，很多人喜欢智能硬件，但又不知道什么新产品能满足自己需求，于是上“小米智能商城”逛逛，看看有哪些新品值得一买；
很多人渴求知识，但又不知道如何识别它们，于是上“罗辑思维”，看看又有哪些新鲜出炉的知识值得学习；
再比如，我最近关注的一个线下品牌“气味图书馆”，经营香水、气味海报、书籍、香木蜡烛、植物熏香等一切和“香”有关的产品，这就相当于在“香”这个气味上建立了一个渠道品牌，人们平时可能想不起那些细分的产品，但只要唤起在嗅觉上装饰家和办公室的知觉，就有可能去看看，从而选择其中一些产品以满足这个需求。
后置服务 VS 前置服务。 以往，无论端游还是手游，玩家的统一路径都是在玩的过程中购买装备，这就让占大比例的“非人民币玩家”很不爽，认为游戏不公平，大家比拼的不是操作而是谁更有钱；“王者荣耀”这款明星手游，为了主打“公平”，重置了这个顺序，让玩家在游戏之前，统一充一次值来购买装备。
以前，癌症患者在发现癌细胞之后才会进行治疗，生存的几率很低，癌症疫苗的出现调整了固化的治疗顺序，现在，越来越多的健康人选择接种疫苗，以此预防癌症在未来的爆发。
（5）去除
当新兴科技向市场化过渡的阶段，当散乱市场向有序市场过渡时期，不可避免的需要中间环节支持，但 当市场趋近于相对成熟，人们的使用状态逐渐稳定下来，就会意识到，这些中间环节其实没有直接提高使用效率 ，反而由于它们的存在，降低了公众选择和使用的收益，因此可以考虑去除它们以增加便捷性，建立的新品类。
好比人们买房子、二手车、买基本款服饰，往往看重的是更丰富的选择，而不会太在意什么品牌为我提供了服务。在信息不对等的时代，中介品牌通过区域化信息的垄断，一定程度上为用户提供了便利，但随着信息主体的透明化、信息组成的模块化逐渐成型，用户自主选择。
这时，去除中间环节，往往意味着帮助用户省去麻烦和降低额外成本，增添便利和选择，与此同时也扩大了市场容积，为企业带来更大的客单来源。
比如，“民宿”这个品类的出现，去除了连锁酒店行业过多（大部分用户不需要）的服务环节，在保证安全性的情况下，只提供安全和便利的属性，同时不再受制于标准化、单一的客房选择；置身于该领域内的企业，也不再受制于固定的服务场所，可以迅速扩大市场规模。
还比如，瓜子二手车，去除了二手车交易环节里无序竞争的中间商；
再有，近年来，随着人们对品牌感知度越来越淡薄，出现了大批像网易严选，优衣库、无印良品这类品牌，提供基本款服饰和家居用品，着重突出生产商的制造优势，淡化品牌商的经营优势；
另外，有的行业用户门槛比较高，限制了小白用户的初次使用，也就制约了市场规模，因此可以去掉其中的一些环节，从而创造新品类。
比如前几年很火的“秘密花园”，就去除了专业绘画中，构图、轮廓勾勒、光线明暗等需要大量训练才能入门的环节，只留下色彩搭配这样一个可以使那些未经过专业训练的人也能做到的基础环节，从而帮助普通人实现了绘画的梦想。
结语
世界上本不存在什么东西，可以凭空创造出来，新事物的出现，无非都是在原有的事物上重新获取洞察，进而对他们的关键环节进行更迭、替换。
你的产品必须有创新和独特的成份，要让顾客把产品归为新品类——《商战》
创造就是产生与众不同的东西，但大多数人理解的创造，仅仅是出于客观事物的臆想，人家共享单车，我们开发个产品，共享一切闲置物资（比如共享雨伞，共享充电宝…)；别人出了健康酸奶，传递正能量，我们搞一个”没希望“酸奶，传递负能量。（最近看到的一个真实案例）
而实际上，它们并没有从用户Mind出发，仅仅是开发者自己觉得与众不同，而没有优先解决用户为什么要使用这种产品的问题，正因为如此，在用户的大脑，并没有把该类产品和其他产品区分开，也就不能称之为创造了新的品类。
因此，创造的第一要务，是选择存在于用户脑海里的事实，作为你得战略发起点，进而改变这个点上的关键环节，从而让它进入对方的意识。
附：本文框架
作者：伊卜生，微信公众号：伊卜生（ID : ibsen2020）
关键字：产品经理, 产品设计, 创新
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