让正确的事相继发生
很长一段时间以来，互联网行业这么形容人才： 你给他一件事，他做成了，你再给他一件事，他又做成了 。
现在，这句话变成了： 优秀的人才让正确的事相继发生 ——人们对人才的要求从执行力上升到涉及决策、统筹、执行的综合实力。
先给观点：让正确的事相继发生，团队最重要，然后是对机遇的把握。一个好团队，首先最重要的是①自己先要靠谱，②团队成员要专业，③把事情安排给专门的个人。
1.靠谱的成员
优秀是一种习惯，保持优秀的姿态，首先得让自己变得优秀，最基本的，要 成为靠谱的人 。你做的工作必须先过得了自己那关，产品经理挖掘的需求在评估会议上被逼问的体无完肤，这就是不靠谱，先让自己变得靠谱这是基本功。
但是仅仅做到大学的水平还不够，远远不够，优秀的自己只是一枚螺丝，职场不是个人英雄主义的秀场，如何和 团队协作，让群体变得优秀 ，这才是“让正确的事相继发生”的 完整答案 。
群体，是比想象中更复杂的。《乌合之众》里说，群体是盲目的。《纪效新书》里大量篇幅都在讲军队如何令行禁止。更多的时候，团队，其实是在消解个体的实力，1+1<2，所以需要实力大于1的队员才能组合出实力为2的团队。
2.专业的事交给专业的人
专业素养的重要性
团队需要缓冲剂，一个团队不能每个人都是精英。团队的生产力并非在每个人都很优秀时到达顶峰。这一点是有些违反直觉的，但是生活中反直觉的东西太多了，反直觉陷阱和行业经验是为什么专业的事要交给这专业的人来做的 主要原因 。
就个人来说也并非舒心的时候生产力最高，恰恰相反，当人感到有些焦虑的时候生产力最高。
专业的事交给专业的人来做，道理说出来大家都懂，但是 听得懂并不一定能做出决策 。且不论第二个把鸡蛋立起来并不算什么荣耀这种陈词滥调， 我们来个实用的测试：
极寒地区的人种应该是多胡须还是少胡须？
A. 多胡须，保暖 。
B. 少胡须，长途跋涉呼出的气息容易在胡子上结冰造成皮肤冻伤。
专业的事交给最优秀的专业人才，这是“让正确的事相继发生”的 最优解 。《淘宝技术这十年》里，淘宝经历从php到java的开发语言转型，直接把开发java的sun公司技术人员请来操刀。而腾讯想做文学IP运作，就直接把起点买了。
3.找不到专业的人，至少找个专门的人
团队角色的补完
产品经理是什么，有人打趣说“打杂的”，我觉得颇有几分道理。除了一些产品经理的本职工作（挖掘需求、功能设计、业务流程、产品理念等等），如果公司没有UE，PM就要自己顶上，画wireframe；如果公司没有QA，PM就要自己顶上，写测试用例和验收标准；如果公司没有用研，PM就要自己顶上，做市场调查用户访谈；如果公司没有产品运营，PM就要自己顶上，做前期运营工作；如果公司没有开发，马上离开你还有救。
产品经理就是这个“专门的人” 。没有人负责的事，要交给产品经理。绝大多数问题都有专业的解决方案，有专业人员可以专职解决。由于各种原因找不到专业的人来解决，就需要产品经理来负责，产品经理负责团队角色的补完。
相比于创业小公司的一些必要角色的缺失， 普通公司里最常见的其实是一些高级角色的缺失 。可能是系统架构师，可能是数据分析师，可能是视觉设计专家，可能是公关等等。这时候就需要PM来减少缺失的角色带来的团队出错机率，制作风险预案，在专业人士到来前做一些基础的弥补工作。交给专门的人，降低无人负责的损害，是“让正确的事相继发生”的基础。
工程出身的人知道，出错往往都是可能出问题的地方没人负责或没有负责到位，最终任由问题出现。
比如：会议
协调团队 也是一个“可能出问题的地方”。比如，会议。会议有专业的解决方案——大家都知道的《罗伯特议事法》，会议也可以交给专门的人负责。
会议开不好，大家没有兴趣参与，议事效率低下，会议就会浮于表面。
产品经理并不具有管理团队的权力，会议是产品经理的一个武器。项目动员会，需求评审会，问题讨论会，是解决一些问题的大招，或者早已因为重要性而成为固定流程。
一个好的会议，能够把所有的问题都放到台面上讨论解决，制定标准，界定职责。能够有效传达需求并获得团队认同，齐心协力制作产品。最后还要把所有可能出现的问题敲打到，交给指定的负责人去预防，一旦出现问题，必须有专门的人火速救场，不能被打得措手不及。
在《党委会工作方法》里，这个叫做“弹钢琴”（在那个艰苦的年代，磨砺出了很多经历了时间和现实考验的工作管理方法，学习要不问出处）。把可能出问题的事交给专门的人，并不是增加他的负担，就好像高考作文，高考语文考试你一定要先看作文题目，再开始按顺序答题，你并没有投入多少时间在构思作文，但是等你写到最后，要写作文时，整个思路已经大体清晰。“专门的人”并没有额外的负担，但是问题获得了很好的预防。而且一旦问题出现，团队不会像被伏击一样阵脚大乱，马上会有责任人开始救场。
交给专门的人，不是找一个背锅的人，要考虑到潜在问题集中爆发的可能性，鸡蛋放在不同的篮子里，解决方案是为了解决问题，不是为了创造新的麻烦。
大公司
在大公司，比如一个早已经历c轮，产品经理带的有产品助理新人，产品经理不用顶替UE画精细的线框图。那么这样的大公司应该是不会缺失团队角色的，只可能你的产品线缺失一些角色。那么这样的公司里，产品经理的自我修养是怎样的呢？（尚未到大公司实习过，以下谈论参考就好）
行业趋势 ，大公司的产品经理不仅需要对自家产品的功能模块如数家珍，对业务流程得心应手，对产品数据了若指掌，还需要对行业的态势有着深刻的理解。
业务压力下的用户体验 ，大公司有着很大的盈利压力，广告，换量推广，新功能入口。大量不利于用户体验的模块抢夺着用户注意力，产品布局几乎需要专业的产品设计师来负责优化设计。
带新人 ，《不懂带人，你就自己干到死》这本书专门讲了如何带新人。一个产品经理如果不能放权给助理，就不能顾全好更重要的工作。带领团队也是团队协作的一部分，给团队营造参与感，让团队成员觉得产品就是自己的孩子，这样团队才能怀着价值实现的心态去用心工作。
功能拍板 ，要学会如何当好刽子手。什么是真实需求，什么是需求背后的真正动机，大量需求要按什么优先级排期，什么功能在这个版本做，哪些是重点推广的核心功能。砍需求，功能拍板，需要智慧也需要勇气和担当。
担当 ，功能拍板出问题了要承担责任，立项要为团队争夺资源，团队有事要体恤成员，上线前守夜要陪同等等。
如何与团队中最难协调的人（老板）相处
想当产品经理的老板不是好产品经理
老板口谕会造成资源倾斜，优先级混乱，产品新人面对频频改需求的老板都一脸生无可恋。
但是老板往往才是对的那个：
老板知道现实中事情到底该怎么做。现实中，很多事不是平地起高楼那么简单，也不是旧楼炸干净建新楼那么容易。新人往往会忽略很多现实因素，新人不是像老板那样在现实中摸爬滚打出来的就不懂。
韩国某空车位引导场景视频
比如这个空车位引导设计，新人一看往往都认为是情感化设计典范。老板却会看到创意落地的困难，大量的人力成本和各种潜在的危险。
比如，汽车车窗会不会聚光点燃气球，线材如何防止雨水腐蚀和阳光暴晒，小孩子会不会扯下来玩，气球的状态检查怎么做，气球在非正常天气下要不要回收，刮风把气球吹车底下挂车轮子上怎么办？
但是老板永远是对的也要和老板pk：
不pk就无法向老板学习，获得个人成长。老板给出意见，首先要挖掘老板需求背后的动机，提交更好的方案，这是方面pk。
然后如果还是不认同老板的需求，应该咨询直接上级的意见，和团队成员讨论，做数据分析。拿团队讨论结果和数据说话。
最后结果往往是老板教你做人，无论是老板拿出实力碾压你的逻辑，还是老板只是有钱任性想试错。产品经理都要乖乖坐好老板需求的落地方案，做好风险预案，学习老板做事的方法思路。
如何与人才相处
学会与人才相处，就是别挡天才的路，允以自由。给人才良好的办公环境，授以困难而集中的任务而非琐碎的任务。（待续）
作者：天空上尉
关键字：产品经理, 团队
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