饿了么 CEO 张旭豪：关于团队管理的三个经验

2017-11-01 10:17:00

很多创业者是自嗨的创业者，外面侃侃而谈很开心，说了自己不相信的话；反而跟自己战友、团队沟通时间很少。这是需要反思的，老老实实把东西做好这是最重要的。

饿了么成立的第一年，仅仅是在上海交大附近做外卖服务，合作商家也只有30多家。截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿。2017年8月24日，饿了么正式宣布收购百度外卖。

饿了么成立的第一年，创始人张旭豪靠参加众多创业大赛，拿到了45万元资金。截止2017年7月，饿了么已获融资总额达23.4亿美元，投资方包括阿里巴巴、蚂蚁金服、中信产业基金、华人文化产业基金和红杉资本等世界顶级企业和投资机构。

饿了么成立的第一年，团队最早就4人，之后到 200 个人，到 6000 个人，再到 15000 人。仅在2015-2017这两年间，饿了么团队扩张超50倍。

这是饿了么的第9个年头，对于这个急速壮大的万人队伍，饿了么CEO张旭豪分享了关于团队管理的三个经验。

一、如何打造团队

互联网创业最重要的永远是团队共同成长。一家公司最可怕的问题，我认为是团队没有斗志，整个团队无法正视自己，或者没有了发现问题、解决问题的能力。

（饿了么）从0到1的过程，非常艰难，从资本、团队到战略都不清晰。最困难的时候团队只有4个人，我们又要做市场，又要做客服，还做配送员，每个人都有很多的职位。但是那个时候我们有一个信念，就是要坚持。因为很多的大学生创业失败的原因就是没有坚持，所以那个时候感觉一定要坚持下去，不管最后的结果如何，一定要拼到最后一刻，就靠这4个人渐渐地把商业模式摸清楚了。

要尊重和发挥团队DNA中的长处。我们创业者的很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。

一个团队真正的形成，要经历几波大的挫折以后，才能真正稳固起来，比较有战斗力的一个团队，一般可能需要一到两年时间。

所以对待骨干员工的时候一定要慢进快出，就是在招他进公司入职之前，一定要慢，尽可能了解这个人的信息，看透以后如果符合要求再招。但如果这个人在工作上有了问题，一定要快刀斩乱麻，速速开掉。

（打造团队要）思考本质的问题，从本质去解决问题。我们HR在招人的时候，往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人，HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢？是因为薪资超了我们就不招了吗？

首先，我们饿了么如果要做一家行业领先的公司，那我们的薪资是不是行业A档的了？其次，HR的核心本质不是控制成本，而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了，很多工作里的效率就会有提高。

二、如何管理团队

（那时候，饿了么从）20 个城市覆盖到 200 个城市，从 200 个城市到 1000 个城市，从 200 个人到 6000 个人到 10000 人，不断地招人。在那段时间在各个区域，拼命地打电话。

我打电话有一套话术——先把你资料看一下，跟你套套近乎；第二表扬表扬业绩；然后指出一些缺点；最后给你一些鼓励的话。我大概一天打八个小时的电话，然后把打电话的方式告诉所有高管，用最原始、最粗暴、最简单的方式把我们理念传达下去。

从一个小的创业公司发展成一家更具规模的公司，除了要关注如何拿到结果，还要关注过程，这其中涉及到文化价值观、有所为有所不为等等，需要把这些理念传递给公司每个人。

我们现在一直保留着”老人院”这样一个机制。我们发现老员工起到的作用越来越大，跟我当时的认知不一样。今天我们团队有很多需要文化、需要组织，处理人方面的事情。反而这个时候，老员工在这方面发挥的作用更大，因为他们对过去饿了么发展的经历、历程、文化，包括处理事情的方式非常了解，同时（他们）在公司德高望重。很多时候新人不容易调动资源，老人容易调动。

如何把老人用好？是在公司成长过程中需要面对、解决的事。老人一定不是负担，如何用好他要靠你的智慧，这是非常重要的。当公司达到一定规模时，更注重的是文化、组织、架构，这件事老人做更适合，如何把这些力量用好，是非常有意思的一件事情。

（管理新人也是）劳心劳累，管事同时管人，小朋友做事不对了，要告诉他哪里不对，怎么做才是对的，世界的价值观在什么地方。只不过作为一个企业来说，怎么把这些东西复制出来，让更多人知道。

很多时候在管理过程中有一个方法、技巧——小题大作，大题也要大作，这样能把文化价值观传递下去，这样让大家高度感知到认同，这个是非常重要的。

小题大做。你在管理的过程中，可能光讲还不够，可能还要“举个例子”。这种就要求我们对身边的小事进行思考总结。比如我们产品上，一直强调用户第一，用户第一，你知道用户第一。但是当遇到具体问题，当商户矛盾和用户利益发生选择时，你怎么去处理它？这也是对本质问题的思考。

所以对这些细节案例不断的总结，并形成案例传播，会不断地感染到公司里的人，感染更多的人。

另外，大题也要大作，如果大的决策做错了，也要大规模地在公司内部进行总结学习宣讲，好的东西则需要不断去学习。

短期地处理不是创始人应该做的事情，要看根子上到底出现什么问题：哪些事情是影响我们未来的发展长期的发展，这是最核心的。文化、价值观落地深刻的感知。并不是那么难，所有创始人更多花一点心思，研究流程本质上的问题，这些问题能迎刃而解。