失败产品手册一：一款影音娱乐平台的败局

我的目的是希望通过这一系列失败产品的梳理，让自己能够警惕自己先前所犯的错误，并且给同行、也给后来的产品人一些警醒和启示。

互联网从来都是一个诞生神话的地方，每年都有一大批耀眼产品出现，并吸引众人的目光成为聚光灯下的宠儿，然后被资本疯狂的追逐……
但是从我从事互联网工作的这几年来，所负责的项目中最终能够开花结果或者说是取得一定意义上成功的却是凤毛麟角，大多数的产品都是经过满怀梦想的立项、信心满满的开发、毫无起色的运营以及沮丧失望的坚持之后痛苦的走向死亡，正所谓一将功成万骨枯，大多数被我们看到的产品都是位于金字塔顶端的佼佼者，而背后的尸骨累累才是值得我们警醒和思考的……
因而我打算写一系列的文章，将我所经手过的失败的产品做一个记录，并对其进行反思：

• 这些产品从立项到最后的失败，到底是在哪个环节出现了问题？
• 在产品的短暂的生命周期中，我到底犯下了哪些错误导致了最后的失败？
• 这些错误中有哪些是可以避免的？而又有哪些是一开始就忽略导致最后无法避免的？
• 如果我再做一次这个产品，结局会有不同吗？

我的目的是希望通过这一系列失败产品的梳理，让自己能够警惕自己先前所犯的错误，并且给同行、也给后来的产品人一些警醒和启示。

影音娱乐平台X

我姑且叫它“影音娱乐平台X”吧，这是我进入互联网领域后所经手的第一款产品，我大概介绍一下公司的背景以及当时为什么会做这款产品（考虑到不要得罪老东家的缘故，所以以下都不会涉及到具体的信息）。
公司是做智能硬件的，核心的产品是笔记本电脑，从设计感上讲，公司的产品还都是挺不错的。但是笔记本电脑却面临一个行业性的问题：

• 除了苹果旗下的Mac系列之外，Windows阵营的电脑大多大同小异，难以有差异化产品；
• 受到智能手机和平板电脑的影响，近几年的笔记本市场一直是平稳发展并带有一些萎缩的；

市场的大环境导致公司产品的差异化竞争和后续的融资方面都比较困难，公司也是非常的清楚这一点。

产品立项阶段

在上面提到的大的市场环境下，公司就构想了一个新的发展战略： 软硬件一体化，在自家的笔记本电脑上搭载一款独特的影音娱乐平台X。
毕竟这么做的公司都非常的成功，苹果、小米都是这么做的、乐视（当时它还是风生水起）也是这么做的。而对外宣传和包装上也会非常的诱人“ 我们正在打造一款未来的笔记本电脑：它很好的整合了影音、娱乐以及游戏 ”。
所以说“影音娱乐平台X”就这么的顺利的立项了，我们甚至连基础的市场调研都没有认真做过，只是公司YY觉得这么做肯定行、特别棒，而我们自己也YY这么做肯定行……

产品功能规划阶段

产品既然立项后，下一步要做的就是产品功能设计。其实在我做具体的功能设计之前，老板就已经有了具体功能的明确想法，而我只是将这些功能进行了具体设计，并撰写了PRD文档。当时定的四个主要功能是：

• 影视功能 ：就是在我们的软件平台上，你可以免费观看各家视频门户网站的收费视频，省去了在各大网站都需要购买VIP的烦恼；
• 游戏功能 ：这里的游戏主要指的就是暴雪旗下的游戏，当时的“守望先锋”特别的火，所以我们的游戏功能就是通过我们的平台，你可以直接玩“守望先锋”和“暗黑破坏神3”等暴雪旗下游戏，而且是免费的；
• 资讯功能 ：资讯功能这个就比较简单了，就是在可以查看最新的游戏和体育资讯；
• 商城功能 ：商城就是一个虚拟货币兑换的地方，因为我们是有虚拟货币的，可以在你积累到一定程度的时候，兑换一些小的奖品。

在上面提到的功能，出发点是非常好的，而且也是具备吸引力的。比如“影视功能”可以让用户看到最新的热门影视资源，这样就省去了用户在各大视频网站上充值VIP的钱；比如游戏功能可以让用户直接免费的获得“暴雪”旗下的游戏使用权，这样也省去了玩家花费在购买游戏使用权上的钱……这些功能都可以给用户带来实际的利益。。
但是具体到做的时候，我的心里还是非常打鼓的，因为这些功能看似描绘的很好，但是具体怎么去整合相关的资源呢？带着这些问题，我和老板进行了沟通，但是老板给出的意见是“ 不要考虑那么多，先设计和开发起来，后续我们自然有办法，我们有的是资源和渠道 ”。
——这句话配合着当时公司的鸡汤氛围，一度蒙蔽了我，但是现在看来是多么搞笑。

产品开发阶段

在设计出大概功能的之后，就具体到了开发阶段，由于公司是做硬件起家的，软件开发力量过于薄弱，只有从外部再另寻开发团队，在谨慎的选择后，我们与本地一家较大的开发团队达成了合作。
产品确定了、开发团队有了，那么下一步就是具体开发落地了……
但是正如之前我所担心的，前期想象很美好的功能到底怎么去整合相应的资源呢？这个时候我又找到了老板，老板却给了我这样的回答“ 你是项目的负责人，你肯定要去把各种资源和版权谈下来啊！ ”
WHAT THE FUCK？
当时听完老板的话，真的是心理一万只XXX奔腾而过。不过既然都已经到了这个份上，也只有硬着头皮做了，所以我就给部门人员进行分工，给视频门户网站挨个打电话，结果千辛万苦的找到相关负责人后，对方给出的回答基本上都是类似的“视频版权属于公司的核心资源，除非是大价钱，否则很难给第三方使用”。
另一方面，我又联系了网之易公司（暴雪和网易在中国的合资公司），并且在老板的关系下见到了网之易大中华区的负责人，但是对方明确表示“咱暴雪可不缺用户，如果你想要获得我们的游戏使用权限，那就要原价购买啊！”我又询问“如果一次性购买20000个使用权限，价格上可以优惠多少呢？”对方明确表示“无法优惠”。
一计不成又生一计，既然谈不了暴雪，那谈谈拳头？于是我又在朋友的关系下联系上了腾讯的英雄联盟项目组，想要以一定的价格获得英雄联盟全英雄和全皮肤的使用授权，对方非常的友好，却也表示需要具体的技术性沟通，而且具体的技术性沟通中，我们又遇到了无法解决的技术性问题……
在产品的立项以及开发的初期，我们都是抱着一个美好的愿景进行的，但是对于实际的可能面临的版权问题、技术难题等，我们都缺乏认真的思考和实际的求证，一味在每天的鸡汤中认为“有志者事竟成”……直到真正的落地环节，我们才意识到面临的问题远远超出了我们的想象。

产品后续发展

在产品立项之初，公司是计划要在三个月的时间把产品给做出来的，但是在实际的开发过程中，却发现我们根本无法搞定影视和游戏的版权问题，而开发团队又是外包，导致项目又出现了不断的延期。接连的遇到问题之后，我和老板进行了深度的沟通，但是发现老板还在给我讲愿景与鸡汤，而对于当前的实际问题也是束手无策，心灰意冷下我和团队的成员一起选择了离职……
一年之后，我偶然一次打开公司的官网，发现软件竟然可以下载了，当时还有些小激动呢：难道公司解决了版权和开发问题？我很快的下载了下来，点击安装之后，却提示无法进行安装，后来我又把安装包发了几个技术上的朋友，也都表示无法进行安装。后续也就作罢了……

失败启示

心怀梦想却也要脚踏实地

互联网的确是一个造梦的地方，但是并非是一个“做梦的地方”，当时我在公司最大的感受就是从上到下都在“谈战略”、“谈梦想”，恨不得每天喝一碗鸡汤，第二天直接干掉苹果。
而对于具体落地的事情，所有人都是蒙X的。比如我们只考虑将视频资源进行整合，却没有考虑过视频的资源都会涉及到版权问题，而版权问题又是各大视频门户的核心竞争力，对方怎么会轻易把自己的核心竞争力拿出来供他人使用呢？
又比如在做游戏功能的时候，公司又像打了鸡血一样的恨不得做一个国内的“Steam”出来，打造一个巨大的游戏平台，但是对于游戏领域，我们完全是一片空白，直到去找游戏公司时候，碰了一鼻子灰才清醒过来，这些事情其实提前都可以调研清楚的。
类似的事情还有很多，总结起来就是所有人都在关注“梦想”和“愿景”，而忽略了自身的能力和当前的实力，导致产品规划的很宏大，但却在实际落地了时候变成了“不可能完成”的任务……

产品细节要考虑周全并且可执行

“产品细节要考虑周全并且可执行”是我在经历这次产品洗礼后，所得到的深刻体会，而且我也认为这是产品经理应该具备的基本功……
打个比方来说，一般的用户会考虑“现在视频网站那么多，各家都需要购买VIP，如果能有网站将所有的视频资源整合在一起就好了。”——这个是用户的需求，然而产品经理需要考虑的是：

• 将视频资源都整合在一起会面临什么问题？
• 现在为什么没有公司这么做？原因是什么？
• 如果要去做的话，是需要和视频门户谈还是影视公司谈？
• 在其他领域（比如音乐）有没有整合的案例？这些案例是如何做的？
• ……

所以仔细思考后，就会产生一系列的疑问，这个时候就需要对疑问进行一一验证，比如其他行业的确有借鉴的案例——乔布斯时期的Itunes就是这么做的，成功的将各大唱片公司的音乐都整合到了一起，而且苹果设计了很好的利益分层模式，并借助于IPOD等产品给各大唱片公司带来巨大的商业利益。
但别忘记了它是苹果、而且是乔布斯！对于一般企业而言，这种思路是否也行得通呢？ 这些问题在产品立项之初就应该考虑清楚并且进行严格的市场调研进行求证的，而不应该等到产品开发到一半连这些核心的问题都还是未知。
这一教训也深刻的影响了我，在以后我与他人沟通产品的时候，也会对对方的话进行一个严谨的理性判断，仔细思考对方的想法在实践中可能会遇到的问题。如果随便做了一个社交产品，就说自己对标微信的，这种公司或人一般都不怎么靠谱。

要有自己专业的开发团队

很多没做过软件开发的老板在创业之初会低谷了软件开发的难度，在他们的眼里会认为软件的开发就像盖一幢房子一样，招聘几个专业的开发人员、搭建一个产品团队，产品很快就出来了。
在我没做互联网产品之前也是这么想的，但是实际接触之后才发现软件开发是一个极其繁琐的过程，其中涉及到大量的产品BUG、细节优化、后期运维等工作，都需要一个专业团队长期的进行维护，这是一个持续性的过程。
单纯的指望外包团队做出一次性的产品就能成功，这样的想法未免太过天真。我并非说外包团队都不专业，而是外包团队很难真正意义上对一款产品做到尽心尽责。如果想要打造用户体验佳、功能稳定的产品，还是需要有自己专业的开发团队。
总而言之，这款代号为“影音娱乐平台X”的产品在立项之初似乎就注定了失败的结局。公司当时仅仅是提出了美好的产品愿景，而缺乏实际中整合各种资源的能力，而我在这个过程中也负有不可推卸的责任，我没能在产品之初就提出合理的建议以及危险预警，也没能在后期的资源整合中找到好的解决办法，并且在缺乏求证的情况下就进行了产品设计……
这次产品失败给我带来了沉痛的教训，并且也使我在后续的工作中不断的培养自己系统化思维的能力以及务实的做事态度。
 
作者：旺仔九号，产品经理路上的苦行僧，心理学硕士。

关键字：产品经理, 产品, 开发, 立项

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