工作多年，对产品经理的一点认识

2021-11-12 11:42:00

编辑导语：关于产品经理这个岗位，可能每个身处其中的人都有其不同理解，除却对这个岗位的职责和定义层的讨论，你对“产品经理”又有一个什么样的认知呢？本篇文章里，作者结合自身经历，谈了谈他对产品经理的理解，不妨来看一下。

产品经理这个岗位可能是这个世界上最难以说明白其职责的岗位了。正如一千个人心中有一千个哈姆雷特一样，每个人心中也有不同的产品经理定义。从入行到产品老人，大部分产品经理都是摸着石头过河，逐渐才能明白这个岗位到底是干啥的。从最初看着热闹，到后来冷静清醒。

庭院深深深几许。今天想要和大家探讨的不是产品经理的岗位职责及定义，而是有一些对产品经理这个岗位的理解和认识，与大家分享。这些认识来自于经验总结、亲身经历、深入思考或突然顿悟。

一、产品经理在公司的存在是一个开疆拓土的过程

产品经理是产品的舵手，跟随着产品更迭起伏的脉搏而跳动，推动着一个产品不断向前发展，与产品同呼吸共命运。很多产品经理可能没有注意到一件事情：产品也是有生命周期的，而产品经理与产品的绑定关系也是有特定时间段的。

互联网产品层出不穷，有的昙花一现，有的发展势头正猛，有的老而弥坚。如同死是所有的人的最终归宿一样，一个产品无论是否优秀，它总有凋零的那一刻。产品的生命周期可以划分为4个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。而我们仔细观察和思考就会发现，产品的引入期和成长期是产品经理发挥其价值的主要时段。

引入期时，常常只有很少的产品经理，他们是产品的主要创作者。产品经理在产品引入期时肩负着市场调研、寻找市场切入点、明确产品方向、产品1.0版本研发、获取种子用户、根据用户及市场反馈调整产品策略等关乎产品生死的战略性工作，发挥了重要价值。

如同见证一个婴儿诞生的过程一样，产品经理常常为能参与一个产品从0到1的过程而自豪，这样的机会并不多。机会不多一方面是这时不需要那么多人，一两个产品经理就够了，甚至老板自己就兼任了产品经理；另外一方面是这时产品的前景尚不明朗，风险性比较大，有些产品经理担心这一点而把这样的机会排除在外。

成长期时，随着市场的需要、用户的增长、竞争者的进入，需要推动产品快速向前发展。产品经理在产品成长期时肩负着进一步深挖核心功能以期建立更好护城河树立更高的竞争壁垒、建立商业闭环明确赢利模式、产品发展路径规划、次要功能思路和研发等重要工作，逐渐奠定了产品在市场中的地位，产品经理在其中发挥着重要价值。

这个时期，随着需求的爆发，需要更多专业人才的引入和协作，组织也开始快速增长，产品经理在整个组织中处于核心岗位。产品经理一方面需要准确把握用户需求，另外一方面就是推动整个组织将这些需求转化为研发成果，形成实实在在的产品功能，满足用户。

成熟期时，产品已经逐步完善、用户需求得到了充分的满足、用户体量逐渐达到顶点、市场格局已经稳定，这时产品常常已经成为公司的现金牛产品，但随之而来的是产品的发展也逐渐停滞。产品经理能做的工作已经非常有限，只有少许的零星需求，大多属于缝缝补补、锦上添花的工作，产品经理能在其中发挥的价值已经大大下降。

这个时期，整个团队工作的重心已经由研发转为运营，团队所能做的是尽量延长产品的成熟期，以为公司带来更多的利润。这时已经不再需要那么多的产品经理人员，留下来继续维护该产品的产品经理工作的成就感也会逐渐降低。而很多产品经理可能会思考还能开创的关联业务，或选择离开这个产品进入下一个阵地。

衰退期时，由于技术进步、竞品出现、用户行为习惯变化等因素，新产品或替代品已经出现，用户逐渐转向其他产品，原有产品用户量逐渐下降。产品基本上处于仅维护系统运行的状态，甚至会停止服务，如小米宣布米聊产品于2021年2月19日停止服务。

由此可以看到，随着产品生命周期的转换，产品经理的工作和价值也在不断变化。产品经理在公司的存在，是一个开疆拓土的过程。亲手打造一款产品，并逐步带着它走上发展的快车道，直至到达巅峰。巅峰之后，产品还在继续，存在着、辉煌着，而产品经理却可能已经要谢幕了。

产品发展停滞了，产品经理首当其冲，这是很多产品经理之前没有想过的。在一个产品的生命周期中，产品经理的生存期并不长，主要是在引入期和成长期。而开发通常是团队中首先引入、最后一个离开的角色，生存期最长。

如果说产品经理是产品生命周期前半段的旗手，那么运营可以说是产品后半段的主角，跨越成长期、成熟期、直至产品的衰退。

二、产品经理与产品依赖度高而流动性差

产品经理这个岗位是一个需要做各种决策的岗位，经验对于产品和产品经理来说都是非常重要的。产品与产品经理的相互依赖度很高，因而也降低了产品经理的流动性。产品经理需要深入理解业务，才有可能做出正确的判断，把产品带好，而这不可能一蹴而就，常常需要比较长的时间。因行业不同，短的至少也需要1年，长的则可能需要好几年。

很多产品经理是跟随着产品的发展而成长起来的，这样的产品经理经过了产品的各个发展阶段，遇到过大部分产品发展过程中常见的问题，其能力往往比较全面。但是数量也少，凤毛麟角。大部分产品经理是通过日积月累的工作逐渐加深对产品的理解从而积攒起某个产品方向的经验。

核心产品经理的离职对于企业来说是巨大的损失。产品经理是一个延续性很高的岗位。产品是团队合作工作的结果，而产品经理是中枢性角色。

产品经理对于所处行业、市场状况、竞争对手、产品的来龙去脉、团队情况已然非常了解，换一个新的产品经理来，即便是经验丰富，也需要花上好长一段时间才能梳理清晰，还别说对业务、用户和市场形成自己的理解从而产生出高质量的建议和决策。遇上一个不靠谱的产品经理，完全可以把一个方向清晰、前景明朗的产品搞得一团糟。

当然，原本就同属一个赛道的产品经理要好很多，这也是为什么很多公司都喜欢从竞争对手那里挖关键人才。

企业想要为某个产品找一个合适的产品经理非常难。产品经理大部分都是软技能，是一个很难面试与评判的岗位。面试的时候感觉非常好，进入公司以后才发现很多地方都不对，是非常常见的事情。

这一点与开发、设计、测试等岗位非常不同。这些岗位需要做的决策非常少，大部分工作偏执行，更多考验的是专业技能，且专业技能比较容易判别。

比如开发，在这家公司能写出这样的代码，在另外一家公司同样能写出同等质量的代码。而产品经理则不同，在这家公司能发挥很大价值的产品经理，到了另外一家公司完全发挥不出来也是很常见的，产品经理除了与行业、产品紧密绑定外，与企业组织结构、岗位定义、企业文化也有密切关系。最常见的，一个优秀的互联网产品经理，到了传统企业以后丧失了核心价值也屡见不鲜。

俞军在《俞军产品方法论》中就产品经理对企业的价值有一个计算公式：价值=经验等级*平台匹配度*智慧等级。

经验等级是产品经理所需能力的经验。五年是个分水岭，之后很难再拉开差距，更多是依靠个人的专业能力、管理能力、潜力、性格来拉开差距。

平台匹配度是产品经理与团队的匹配度，与团队的风格、理念相一致的程度。匹配度高则能比较愉快、快速地推动工作，否则很容易遭到团队排斥，发生争议。

智慧等级是同一件事能否比别人更快更深地洞察，这是产品经理自身的核心竞争力。从这个公式中可以明显感受到，产品对于产品经理的依赖性很强，产品经理是企业的核心资产。

同样地，产品经理对于产品的依赖性也很高。如果你是某个行业的产品经理，想要换一家公司也不是一件容易的事，当然被竞争对手挖走另当别论。如果想要换到一个新的领域，那么之前积累起来的行业经验则所剩无几。对于新领域，则需要重新开始一点一滴的学习和积累。

比如电商和即时通讯是门槛比较高的两个方向，其他领域的产品经理很难转换到这两个方向上来。所以你更多见到的是，产品经理在同领域不同公司之间跳来跳去，跨领域的跳槽不是主流。

产品经理流动性差换工作比较难有一个更为直观的表现：面试次数相较于其他岗位成倍的增加。一个产品经理面试了多达几十家公司才成功换工作/找工作并不惊奇。企业招一个产品经理常常除了岗位本身还有许多其他方面的考虑，性格、风格、沟通、过往项目等等都需要考虑。

这与开发、测试等岗位非常不同，这些岗位不管之前所从事的项目与当前公司的项目相关性如何，只需要证明对岗位本身有足够的经验与能力即可，所以这些岗位想要换一家公司要容易得多。

三、产品经理的核心价值容易被窃取

过河拆桥、卸磨杀驴是工作中的常见事，在产品经理身上发生的几率更大一些。产品经理是靠想法而活的一个岗位，越往上走越是如此。而想法没有版权，很容易被窃取，这在商业世界里屡见不鲜。

产品经理只有将想法一点一点地变成现实，才实现了价值的最大体现。从这个角度来说，产品经理需要一定程度地隐藏实力，不能把所有想法和思考的来龙去脉和盘托出，否则在你说完的那一刻你就失去了核心价值。企业完全可以在获取了你的想法与思路之后把你赶走，然后再找一个更便宜的产品经理来执行就好了。

特别是在创业公司和小型公司里，因为不容易养活一个很贵的人，但是又急需一个高人的指点，所以特别容易发生这种事。本人就亲自听过一个创业公司的CEO讲过：请一个腾讯的产品总监把事情都梳理好以后再找个借口把其赶走。

谁都不愿意出现上述事情，不仅职业生涯和履历上会留坑，心理上的打击更为致命。产品经理对产品是充满激情的，这么一搞，产品经理都有可能怀疑人生和职业方向了。

与产品经理相比，设计、开发、测试、运营等岗位大多不会有这个问题。这些岗位的成果是靠一点一滴来完成的，成果都是通过实实在在的实物来进行交付。

比如设计，即使把所有设计的方法、思路、元素都描述清楚，但依然得靠产生这些想法的设计师亲手把它画出来。产品经理可能对下面这个场景深有体会：你跟一个设计师描述了很多想要的效果，可他就是没有办法达到你的预期，而另外一个设计师可能只是简单的几个词，输出的效果就完全出乎意料。

其他几个岗位同设计岗位类似，只有产品经理的输出是无法实物化的想法与创意。产品原型是产品经理的实物成果，但却不是产品经理的核心成果。

不谈想法又显得能力不足，说想法又怕信息暴露，那么说多少、怎么说就只能自己慢慢摸索、仔细琢磨、小心拿捏了。想法和信息也可以进行分层，想法叠着想法，思路引着思路，就像产品经理规划产品演进路径一样，在每一步只把当前需要说的内容说到位又不说过位是最好的策略。

四、产品经理的工作不确定性非常高

很多其他岗位的同学刚转到产品经理岗位时会非常不适应，在每天忙忙活活的工作中觉得一天一天就过去了，但回想起来发现自己好像没干啥，却非常累，这是典型的没有抓住产品经理工作主旋律的表现。

产品经理这个岗位是一个每天充满了无数未知的岗位。这个岗位的工作不确定性非常高，这个不确定性表现在2个方面：一是工作内容的不确定性；二是结果的不确定性。

工作内容的不确定性最明显的表现在于：也许每天早上醒来你已经计划好了今天主要要做哪些事情，可是你一到公司就会发现计划赶不上变化，原本的计划被彻彻底底地推翻了。定好的会议不开了、原来的计划取消了、做了一半的工作暂停了、近期的目标改变了、前期的成果付之东流了、甚至连之前引以为傲的业绩现在来看都可能被重新判定为挖坑了，产品经理的工作根本就没有什么事情是不可能发生变化的。

这令很多转岗或者刚毕业的产品经理们非常烦恼，感到自己是被事情推着走的，而不是自己来去推动事情，觉得对每天的工作失去了掌控权。每当有重大变化时，甚至是会来一个180度的大转弯，就像是之前一直对打的敌人突然间变成了战友，亦或是相反，会另很多产品经理心理上接受不了、脑子转换不过来，有时还需要静静，进行心理疗伤。

不必反感，推倒重来、完全相反的思路或者决定是产品经理的家常便饭。产品经理就是在这样一次次的变化中逐渐锻炼起超强的心理素质的。唯一需要做的就是快速拥抱各类变化、调整思路、跟上节奏。

作为团队的虚拟领导者，产品经理必须第一个调整过来，否则何谈带领团队继续往前走呢。赶快把负面情绪清除掉，更不应该与团队成员一起唉声叹气、怨天尤人，必须马上积极行动起来。

结果的不确定性，最明显的表现在于：前期付出了很多时间与精力的某个事情、领导们非常重视一直催进展的事情，结果最后弄来弄去却决定不做了或者等以后再说。这令很多转岗或者刚毕业的产品经理们非常泄气，觉得前期那么长时间的工作白做了。

这一点与开发、设计、测试等岗位比起来是非常不同的，这些岗位的工作内容属于实施阶段，一旦下达了指令，一般情况下就一直向前，很少出现做到一半烂尾了的。其实出现这种，产品经理们也大可不必觉得遭受了重大打击。公司也没少付给你一分钱，弃之不用对于公司的损失更大，通过前期的工作自己依然得到了很好的成长。

很多产品经理们碰到过这样的情况：你提出了建议但却被搁置起来，再提也是被含糊的推脱，而又有些时候一直悬而不决的事情高层领导又突然间有了明确的结论。

山不转水转，好的创意与想法是不会被埋没的，经过时间的沉淀会更加熠熠发光。有些时候你会发现过一段时间以后你自己也觉得那个创意是有问题的，而有些时候你会发现过一段时间以后原来做的那些工作又被派上了用场。在这一点上，产品经理虽然要有一点执着的精神，但也要放开心态，谋事在人成事在天是最佳策略。

产品经理工作的高不确定性，特别容易让人感觉到烦乱和失去了方向。而时间不等人，竞争对手更是不会等你片刻，行业瞬息万变，有时时间窗口就是那么短。产品经理必须始终抓住关键点，然后勇往直前。这就像是冲浪，产品经理必须始终在浪尖上，跟随着一个又一个浪，踏着它的节奏，勇立潮头。

五、产品经理是漫漫长夜中的那点微光

产品经理是团队的虚拟领导者。企业每时每刻都会面临问题：该往何处去，遇到困难了该如何解决与突破，风头正盛时如何进一步拉开差距巩固地位，暂时落后时该如何追击实现弯道超车，与竞争对手互博时该采用什么策略，甚至面向投资人时该如何应对斡旋其中等等。虽然是虚拟，没有实权，但如果企业需要，产品经理必须回答这些问题，给出明确的方向。

前行的路如漫漫黑夜，是漫长且煎熬的。而产品经理在团队中的作用就是漫漫长夜中的那点微光，为团队指引方向。这样的责任要求产品经理必须具备两点素质：一是自驱力强；二是目标明确。

产品经理的工作是无法靠时间、工作量来科学评判的，因此在人力资源管理上无法有效监督。产品经理的工作大部分依靠自己的主动作为和自我监督，具有很强的自驱性。除了部分明确的来自领导布置的任务外，产品经理的工作内容完全可以自己安排，自由性和灵活性很高。有些工作内容可以做、也可以不做，做到多深、多浅，没有明确的规定。

自驱力不强的产品经理常常会把时间一点一滴地浪费掉，然后蒙混过关。而自驱力强的产品经理常常把工作做得深入且细致，心中有数。

而除了产品原型，产品经理的工作无法实体化。即便是产品原型，如果不是太差，领导们也常常看不出太大的差别，因为他们通常情况下是没有时间去仔细看的。做到了多少分，只有当事人自己心里最清楚。会议发言、需求讨论时，存在着很多技巧性的成分，事情本身背后努力程度的差异更是体现地不明显。因此，产品经理是一个有点靠良心在工作的岗位。

产品经理靠想，而思考的多与少更是无法估量。有时思考了很久也并没有什么有价值的思路，而有时瞬间的一个灵感可能就让困扰了很久的问题迎刃而解。产品经理的工作有一点玄学。而思考，特别是深度思考，是非常消耗脑力的，要不要做这件事，做了没做，除了自己，是不会有人知道真相的，完全靠自我驱动。

目标明确是所有岗位都需要的，而产品经理特别需要。这种需求表现在两点：一是产品经理自己的工作需要清晰地知道自己的目标；二是产品经理需要给团队明确的目标。

产品经理首先必须清晰地知道自己的目标。产品经理的工作多而繁杂，越是这样的工作越需要清晰地明确自己的目标。只有目标足够地清晰，才能以目标为中心来安排、展开一系列的工作。

目标明确这个特质最明显的表现是：产品经理为了达成某个目标而去尽可能地想方设法。而所做的一系列事情在一个不了解的人看来可能之间没有什么关联，甚至无厘头，但当事人却很清楚其中的核心联系是什么。产品经理安排自己每天的工作都围绕这个目标来展开，直到尝试了所有能想到的办法有了明确的结论。

比如当一个需求把握不准无法判断时，采取自己再思考、通过数据判定、调研竞品、做用户访谈、用户问卷、与同事讨论、请教领导等方法的哪一个或者几个，直到有了足够的证据来给出结论。

产品经理需要给团队统一明确的目标。团队的目标明确了，所有人才能齐步向前走。一个团队，犹如一个小社会，什么样的声音都会有，自然出现意见向左、意见变化是再正常不过的事情。

产品经理必须面向团队统一目标。目标不统一，团队成员每个人会按照自己的理解行动，有的人会走偏，有的人会南辕北辙，那么团队会寸步难行。一个人可以走的很快，但是一群人可以走的更远。显然这一群人得是目标一致的一群人。

一帆风顺时，每个人都很开心，产品经理之前给的方向对了，再继续抛出明确的方向时也很容易达成一致。遇到挫折困难时，意见变得难以统一起来，团队成员会产生怀疑，可能产品经理自己也会有所动摇，没有足够的信心，团队每个人可能都会有些自己的看法与想法，团队分崩离析是瞬间且常见的事情。

产品经理能不能力挽狂澜，成功坚持下来使团队达成一致携手走过挫折是对产品经理的巨大考验。虽然无比困难，但如果成功了成就感也是最大的。经过困难的洗礼以后，曾经在一个战壕里共同作战拼死相救以后，团队的凝聚力也会升华成另一个层次，有这样的产品经理、遇上这样的团队是一种幸运。

说了这么多，最后来总结一下。