漫谈2B SaaS – 2B SaaS产品管理模型的7个核心理念

我之前发了一篇文章《漫谈2B SaaS – 基于价值闭环的2B SaaS产品管理框架》，谈了按照价值闭环的角度做整体的产品管理。文章只对框架做了概述介绍，没有过多阐述。我想做一些补充解读，便于大家参考。以下是管理框架中包含的7个核心理念。

以下引用《漫谈2B SaaS – 基于价值闭环的2B SaaS产品管理框架》的产品管理框架图。

一、以价值闭环为锚

产品是价值承载物，是企业通过价值换取等价交换物即收入的载体。

因此，产品工作的核心就是推动价值闭环的高效运转：价值定位&生产->价值传递-> 价值实现 -> 客户反馈和行业情报。

英伟达黄仁勋说KPI不好理解不好用，他们EIOFS（Early Indicator of Future Success）未来成功早期指标。围绕这个产品价值闭环，评估产品业绩和推动产品工作，正合EIOFS理念。功能、收入、利润、客户量、业务渗透度、市场占有率等都是结果。我们要结果，但从本质出发做事。

产品导入期，或者MVP、PMF期，都是快速“做实验的过程”，因此反馈的占比非常重，很多功能的开发和让客户试用，都是为了得到反馈。到产品的快速增长期或GTM等，产品传递和产品实现的占比更高，也就是将已经被市场认可的价值，在更多客户那里实现到业务中，并因此获得收入和利润。

二、快速试错和价值成长

企业经营本质就是由决策、执行、反馈形成的持续迭代闭环。价值闭环就像运行在轨道上的环线火车，不是每次运送到的都是“正确的价值”，也可能是“错误的价值”。那么就需要快速迭代，验证错误的尽快丢弃，验证正确的留下发展。产品早期尤其要通过这个快速迭代过程成长起来，从功能数量、场景价值准确度、降低成本等方面，持续地高速地成长。

三、价值引领和方案引领

乔布斯说最好的营销，就是输出价值观。 公司应该保持在行业前沿的理解、客户业务的深入理解，解决方案的独特性、先进性、高ROI性。 同时描述产品带来的工作模式变化，作为价值推动客户和用户做出改变。

四、持续降低CAC及其营收占比

将价值生产、传递、实现环节与客户规模线性相关的成本，收敛到固定成本甚至转化为资产。比如SaaS产品的自助服务能力。SaaS特别要重视自助能力、包括通过营销让用户获知， 自助注册试用并显性化价值，自助付款，引导分析场景并自定义场景解决方案，实现的业务的深度渗透。

这些做在产品里的功能，都是将CAC规模成本，转化为固定成本。正如亚马逊早期的模式。这样经过一段时间，大量能力积累在产品中，与客户规模相关的成本将持续降低，因此CAC及其占比持续降低。对市场和客户都有了成本优势，有很大的商业运作空间。能给客户带来比竞争对手更大性价比的能力。

五、持续提升“价值传递能力”，为销售和渠道持续赋能

持续提高销售和渠道的产品价值理解、案例理解。使这些传递产品价值的渠道，真正有能力为线下大客户提供“产品价值 客户化解决方案”来满足各个客户的业务需求。销售不要做成流量入口，而要成为转为中心。并且要反哺线上，一要将线上试用流失客户拉过来做转化，二要为产品提供转化方案，嵌入到产品能力中，帮助线上客户自助感知价值、获得价值。

六、价值的充分实现：业务渗透度和客户成功

这两个做好，产品价值在客户业务中得以充分实现，成为客户业务的核心支撑模块。产品因此可获得持续复购，产品和客户双赢。

七、客户管理

要通过pipeline管理机会推进机会，也要管理客户需求。如果没有客户场景分析能力，不能把产品价值点剥离出来，就会陷入每个客户“需求不同”都需要开发适配的囧境。SaaS不再是SaaS，成了一个技术框架，每每大客户都需要做开发项目才能满足，最后陷入成本高、时间长、营收难、客户口碑差、客户成本也高，员工工作重复没有士气，投资人认为模式很重估值低等多输局面。

八、产品管理要打通

产品的设计、开发、销售、服务各环节，不是接力赛，而应像汽车的不同部件，一起工作。单项流动，都只会让各环节各团队只关心上下游部门的需求和评价，而渐渐忽略了客户。要围绕价值闭环，共享信息、总体决策、提升协作效率，消除摩擦成本，取得客户成功和公司成功双赢。

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