生态时代，做个有“边界感”的 SaaS

牛透社 2024-04-16 22:22:01

SaaS 生态，专业即边界。

“很多软件厂商，做了十几年，还找不到自己的专业。”这种现象在国内的 To B 行业并不少见。

不少 SaaS 厂商在发展过程中，或者是为了生存，或者是由于资本驱动，同样也忽视了专业化能力的打造。

没有专业化，就没有“边界感”。

生态时代，企业数智化“拼图”的边界越来越清晰，专业分工也越来越精细。没有“边界感”和专业化能力的 SaaS，很可能被生态“挤出”。

找到生态边界，先要破认知边界。很多时候，“不知道自己不知道”，才是最大的挑战。

一、边界感

“无边界，不生态”。

自 2018 年起，崔牛会创始人、CEO 崔强已经开始提这个观点。“边界是构建生态最底层的部分，如果没有边界，生态是没法做的。”

SaaS 行业“苦边界不清久矣”。SaaS 厂商边界不清晰，影响的不止是自己，也包括其他厂商、伙伴和客户，并带来一系列问题：

比如，生态难互信，实现真开放；无法专业分工，“1 1大于2”；产研投入大、交付重，增收不增利；服务难闭环，客户体验受损……

SaaS 边界不清，根源还在于大家对 To B 认知不清。

回到 SaaS 元年（ 2015 年前后），整个行业主要是资本驱动的，遵循的是 P/S 估值逻辑。SaaS 创业公司多对标 Salesforce、Workday ，瞄准的是 HR、CRM 这样的通用类大赛道，通过“烧钱”快速做大规模，跑马圈地。

手中有钱，为了抢夺市场就更容易冒进，盲目扩产品边界。

SaaS 生态顾问、北京布到科技创始人韩翼说，“国内 SaaS 创业公司从融资那一刻起，就被架到一个快速增长的高速通道上了；为了扩营收一定要冲销量、提高客单价、做大客户，很多产品都是匆忙上马、盲目上架，边界一下就守不住了。”

除了资本因素，需求边界的扩大也会影响生态边界。当客户不再满足轻量化的应用，当客群从小微转向中大，当要拓展行业化市场等，都会带来需求边界的扩大。

生态边界不清，许多 SaaS 厂商在面对客户需求边界扩大时，不得不扩大自研和服务团队，导致经营过重。此外，“重复造轮子”、抄袭和内卷，也进一步加剧了 SaaS 生态边界的模糊、混乱。

在衡石科技 CEO 刘诚忠看来，大多 SaaS 创业者，由于缺乏复杂软件的产研经验，通常容易低估一个成熟企业级软件所需的产研投入，只看到市场机会却看不到可能的风险，因此会缺乏“边界感”，掉进“产研投入意外流失”的深坑。“这是一种不太成熟，却又很普遍的行业现象。其实SaaS企业完全可以通过生态协作来改变产业成本结构的。”

资本退潮，当 To B 回归生意逻辑，大家慢慢认识到 To B 业务需求深、投入大、链条长、服务重，“烧钱换市场”、赢家通吃的 To C 模式难以奏效。于是互联网大厂开始从“总包”模式转向被集成，许多SaaS 厂商开始收敛产品边界：大家开始重视如何将能力向生态开放出去，“边界感”越来越强。

“边界感”是什么？简单说是“知己知彼”。知道什么必须做，要聚焦资源，打穿打透；什么要交给更专业的生态伙伴做。

随着行业进化，任何一种分工合作方式，总会被更先进的方式取代。SaaS的生态竞争，也可以理解成围绕客户成功，不断迭代的专业分工关系。如果某块业务无法做到比别人更专业，从长远看就应当果断舍弃，找到更专业的伙伴去做，这样才能维护自己的专业边界。

因此，“边界感”，也是一种“舍得”智慧。刘诚忠提到，软件产品有一个“不可能三角”：在有限的资源投入上，功能性、行业深度、标准化只能“三选二”。在实践中，衡石放弃了行业深度，以此形成自己的边界，与行业厂商共同应对“不可能三角”。

除了功能性、行业深度、标准化之外，在产品、销售、交付、服务等环节，同样也会存在其它的“不可能三角”，需要SaaS 厂商做取舍，借助生态合作破解“不可能三角”。

如果留意近期“大厂 To B 业务裁员”“行业巨头亏损”“ SaaS 盈利里程碑”等案例或讨论，其实都能在生态边界上找到优化空间的。

比如，提升产品力。产品力要足够强，能支撑伙伴基于自己的产品做交付、增值服务；比如一开始就从生态维度思考业务设计，围绕产品进行生态伙伴的赋能和培育，而不是到了提人效、砍成本时再想到生态，等等。

从传统软件到 SaaS 模式，To B 一直都是一门生态生意。在 SaaS 时代，技术、服务生态更加开放了。SaaS 之间，SaaS 与传统软件之间，平台与平台之间，最终都将面向客户走向互联互通。

生态扩大了专业分工的范围，好比一个更加开放的战场。产品力（专业服务能力），既是 SaaS 生态竞争的立身之本，也是生态杠杆的支点。

二、专业化

生态合作，始于专业化分工。

没有专业化，就没有“边界感”，也找不到生态合作的“落点”，借助生态杠杆发展自己。

“很多软件厂商，做了十几年都还找不到专业。”在与才到云创始人尹武交流中，他提到了这样一个行业现象。

“没有边界感，根本原因是自己不专业”。尹武说，SaaS 厂商之所以找不到边界，主要还是因为都不愿意探索和深耕专业。这里的专业，是真正吃透这件事，对IT和客户业务的洞察都能达到一定深度。“当你往专业深度走时，你会发现某个厂商在某个领域做了这么多年，和他合作能够帮助你增进专业深度。你也会尊重自己的专业，尊重别人的专业。”

尹武表示，应用型开发软件唯一的技术壁垒就是“比对手快 3 个月”。这意味着软件厂商要专注产研，通过专业上的持续投入、更快地迭代，来建立自己的壁垒。这也是 SAP、Workday 通过埃森哲、IBM、凯捷、德勤、安永这样的生态伙伴去做销售和实施的原因。

基于这样的认知，才到云成立之初，同样也是以专业分工来看待生态合作的。自己专注产品研发和快速迭代，把销售和实施交给生态伙伴。

当时也有同行质疑：销售外包，是不是把命交给别人了？尹武认为这是保持专业性的唯一途径。“如果什么都做，每一项都做得不专业，最终可能每一项都赚不到钱，自己也会做得很累。”

企业软件，从标准化产品到成果交付之间，存在较大“断层”，只靠产品配置化难以解决，需要借助交付人员的售前方案和咨询能力才能填平“鸿沟”，生态合作就成为一种有效的解法。

在才到云的生态伙伴中，有一类被称作“中场人员”，他们主要由 SAP、PeopleSoft 等软件产品的顾问、人力资源业务咨询、数字化转型咨询三类从业者组成，他们可以充当厂商和客户之间沟通和解决问题的桥梁。要让标准化的SaaS产品，更好地触达和服务客户，离不开这些“中场人员”的补位。

“许多一线人员，拿到客户需求后不做管理就甩给产研，产研在接到需求后，又说这是定制化需求，最终导致客户的合理需求得不到响应和解决”，尹武提到类似问题时说，真正的问题并不是标准化和定制化之争，而是专业化程度不够。“中场人员”是真正懂行业、懂业务、敢于（能够）管理客户需求的，他们的专业能力，是可以决定 To B 产业成本的；此外，“中场人员”不仅是客户心中的专家，也是 To B 领域一个不可忽视的“圈层”。尹武透露，才到云不少客户，都是这些顾问推荐成单的。

除了以上三类专家，近几年从 To B 厂商内部“裂变”的创业团队，也让“中场人员”的规模不断扩大。SaaS厂商，是可以利用这部分“中场力量”，作为触达、转化和服务客户的一种通道，以保持自身专业领先的。

在与大生态平台合作时，如果对方忽然推出了一个和你一模一样的产品，你害不害怕？专业化是SaaS厂商应对这种风险最有效的壁垒。

才到云最初和腾讯合作时，也有人担心，“上去之后，他们会不会把你秒抄了？”尹武对此比较淡定：遇到这种情况，商业归商业，这很正常。“假如你做的东西太轻、太薄，就算不被平台取代，也会被其他厂商取代。”

才到云的做法，是不断投入产研和持续创新，并将这些信息同步到平台方。“当你的东西足够重、有深厚的行业积累，能够持续创新，就会形成一种专业壁垒；你的效率比对方高很多，就很难被替代。”

“在商言商”的抄袭难以完全规避，只能“高筑墙”，不断提升你的专业壁垒，让对方更难抄到，也抄不起。

SaaS 产品在技术上的抄袭也许并不算难，难的是抄袭到产品背后的行业洞察和逻辑，抄袭到快速迭代的能力，以及组织文化。这些综合能力构成了 SaaS 厂商的专业壁垒。

SaaS 找到生态边界，最大挑战还在于突破认知边界。

尹武说，“很多人认为 HR 很简单，是因为没出去看过，也不愿出去看。不知道自己不知道，才是最大的挑战；每个 SaaS 创始人都要找到自己最专业的那一点，不然就很难看到合作机会。生态合作也会沦为你给我一个单子，我再还你一个单子，这不叫生态。”

生态之美，在于多样性和丰富性。每个生态参与者都有各自的专业和比较优势，形成了 SaaS 生态的天然边界。

SaaS 生态边界，向内看是一种基因、文化和价值观，向外看是一种被客户和伙伴所认可的专业化能力。找到边界，以专业化做支点，发挥出生态杠杆的力量，SaaS 厂商才能真正跨越盈利的“里程碑”。

三、价值共创

套用“甘蔗理论”，To B 价值链上的产研、销售、实施、运营、服务，每个环节好比甘蔗上的某一节。如果每个生态伙伴，都做好自己擅长的“那节甘蔗”，就能够实现“生态经济”。

甘蔗上的“每一节”都是平等和独立的，代表着生态伙伴之间也是平等和独立的，彼此之间是价值共创的伙伴，不存在谁管理谁、谁从属谁的关系，这与以往 To B 行业压货、强管控、封闭的生态也是全然不同的。

近几年国内 To B 生态，从早期的商机合作、互相引流，到产品级融合、增值伙伴模式，都在逐步迈向价值共创阶段。

韩翼提到 SaaS 发展渠道生态时的一种尴尬：SaaS 厂商的产品尚不具备完善的、灵活自定义的 PaaS 化能力，因此无法支撑渠道服务商面向客户做个性化服务。“软件时代，渠道服务商有很强的存在感。但在 SaaS 时代，渠道服务商面向客户的存在感相对较弱，主要因为他们在交付层面，不具备自主、灵活、可控的交付能力。”

SaaS 厂商想让伙伴帮自己做交付、实施，就应当“授之以渔”，让伙伴能够基于自己的产品，借助低代码技术去满足更多客户的个性化需求。甚至更进一步，技术能力强的服务商也可以形成一些行业化的产品版本、解决方案，或开发一些外挂功能模块，和厂商互为渠道，价值共创。

此外，SaaS 的生态边界，一定是基于客户成功搭建的。如尹武所言，“当一个产品现阶段还没那么强的时候，不能因为和哪个伙伴签了独家，或者价格好就去伤害客户利益，一切都要站在客户成功的角度去思考。”

前不久，钉钉和微信产品互通，用户只要将钉钉会议的入会链接分享给微信好友，对方即可在微信内直接进入同一场会议，此举引发网友的普遍支持。

各个平台之间打破壁垒，互联互通，才能更好地服务用户。市场驱动 To B 生态进一步开放，SaaS 厂商与伙伴之间，也应当基于客户成功，建立更加开放的生态合作。

四、协同

生态合作，为什么会难以落地？

其中最重要的一个原因，在于老板没想清楚生态到底要做什么、怎么做。

韩翼说，一些 SaaS 公司的老板，并没有在战略上想清楚生态要做什么，一上来就要结果，结果把生态做成了薅羊毛、资源置换的短期行为；不少 SaaS 公司的生态都是由老板或者合伙人亲自领衔，把生态的职能和人员，放到了市场、销售、产品等部门，扮演 BD、业务人员等角色。生态负责人没有针对战略落地的决策权，无法协同内外部资源，导致生态这个角色很尴尬：“空喊生态，而不能真正践行；干一段时间，看不到效果就撤掉”。

生态边界不清晰，不仅让伙伴非常没有安全感，也会给生态负责人带来很大困扰。例如，当生态负责人向 ISV 伙伴承诺，坚决不碰伙伴的边界，但没多久，自家的“伙伴产品”便上架了；厂商的业务缩减和政策调整，如何保持生态伙伴的信任和配合？

问题出来后再让生态负责人去协调，显然是不够的，还是需要前置解决。比如，双方的高层、生态负责人都能参与生态的共建，以此形成共识和默契。在经营上也要预留一定的空间或过渡期，保证伙伴对自己的政策和业务，能够保持预期稳定，等等。

生态协同还面临着产品和服务一致性的挑战。许多 SaaS 产品一开始并未将自己定义为“生态型”产品，不能很好地契合客户需求；再加上精细化管理、服务能力上欠缺，到了终端客户那里就可能出现各样问题。

比如：曾有一家被集成的厂商，由于不直接触达客户，产品到了续费期，没人跟进终端客户，结果导致服务关闭；也有一些SaaS厂商产品迭代升级没及时通知伙伴，客户那里出现问题后，伙伴就要“背锅”……生态合作后，原厂的管理问题，叠加起来就会进一步放大。从这个角度看，生态合作，对于所有伙伴都是一场精细化管理的挑战，要比以往更加注重细节，加强协同，保证服务闭环。

韩翼认为，SaaS 厂商的生态合作，从建联到联合解决方案，再到 OEM，是逐步深入的，产品融合越来越深，客户体验也会越来越好。“在产品或者方案融合时，要优先选择愿意 OEM 合作的伙伴，因为这些厂商能够把生态伙伴当客户，愿意为厂商迭代；此外，还要考虑多供应商策略。一些通用底层能力要选择多个供应商，一旦遇到问题可以快速切换，保证稳定运行。”

生态最大的难题是信任。边界不清晰、不能深耕专业、不敢开放……最终都可以归结到信任问题。

尹武将信任拆解为自信、信他和他信。自信，要在自己的领域形成专业自信；信他，是相信伙伴。合作难免出现问题，要相信伙伴和伙伴的专业；他信，要让生态伙伴相信。这不能只靠客情关系，而是要在组织、人员、战略决策上，真正做到让别人信任。

做生态，效果并不会立竿见影。尤其在处处强调利润的当下，如果短期见不到钱，还要不要做生态？尹武表示，应对的方法是管好自己的现金流，争取投资人的信任，为企业发展争取更多时间。也要把自己表达出来，让生态伙伴更信任你。

“我觉得 SaaS 创业者要越活越明白。说真话、坦诚，去降低互相信任的时间成本。”

生态战略是“明牌”，“边界感”不仅自己明白，也要让伙伴清晰地感知到。