同级别沟通协助技巧与案例分析

红杉阁学者 2024-04-16 22:45:25

一、同级别合作沟通发生背景

这种沟通的情景还是很多的。例如，当你与同事在某个工作上需要配合时，或当你的部门与其他部门在工作上需要协作时，都会发生沟通的情况。这里所说的情况主要是指需要对方做出改进、改变的场景。

二、同级别合作沟通中通常发生的问题

由于需要对方做出改进、改变，很可能会涉及到一系列的问题，比如：

对方觉得你说的没有道理；
对方觉得你在抱怨他，他感觉没面子；
对方觉得你在给他增加大量的工作量；
等等。

三、解决思路

我认为你应该有更大的格局。我之所以这样说，是因为不是所有人都能虚心倾听别人的意见。作为常人，人们经常是第一时间采取“防守”的心态，而这种心态会造成不配合。因此，作为沟通发起者的你要做好心理准备，把自己的格局放大一些，以避免无效的“争吵”。

在放大你的自身格局，先管理好自己的心态的前提下，我建议：

1. 明确沟通的目标

在沟通前确定自己与对方沟通的目标是什么，即如果沟通顺畅则要达成什么目标，如果沟通不顺畅，则退而求其次的目标是什么，等等。

2. 明确共同的目标与利益，即双赢思维

与对方清楚地说明，为什么这个目标对自己很重要，希望让对方理解自己的动机。同时，说明如果事情推进下去，对对方的好处是什么，即沟通的结果最好是双赢的状态。没有人会心甘情愿地配合一件对自身没有利益的事情。

3. 利用同理心，设身处地地从对方角度思考

我们在思考很多事情的时候往往是从自身角度出发，认为对方理所应当地去配合，出现的问题都是对方的错。然而，期望很美好，现实很骨感。对方很可能有各种困难、特殊情况你在当下是无法理解、想象的，因此，对方很可能会“拒绝”改变，因为他可能真的做不到。

这个时候，我建议要利用同理心，换位思考的能力，从对方角度思考，理解对方，以探讨是否可以向前一步，做出可以做的、必要的、有价值的改变。这也是沟通的成效。有的时候可以思考，“罗马不是一天建成的”。

4. 审时度势

沟通是个技术活，虽然我们沟通是有目标的，但是要注意方式、方法，要察言观色，对不同的人采取不同的方式。有些人可能很保守不愿意做出改变、有些人就比较开放，愿意以成长型思维的心态对待合作上的问题，也有人先保守后开放，这都是作为一个人正常的反应，都是人性。很正常。

因此，需要我们在沟通中审时度势，控制节奏，控制话术，以使沟通趋向于好的结果。

四、案例分析

小编在一家传统汽车企业工作，新加入了产品经理团队，负责一个面向企业的产品（To B）。公司极其重视敏捷转型，并对产品管理的成熟度持续关注。每个月，运维团队都会发布故障（incident）与服务请求（work order）的统计信息，以向管理层透明化运维服务状况，同时反映产品的服务能力。

小编特别关注运维故障信息，认为其包含了诸多与产品相关的关键信息，例如产品质量问题和用户体验的好坏。因此，我希望能从运维团队获取数据，用作产品迭代的重要参考。

然而，在分析运维数据时，我遇到了以下问题：

问题1：统计信息中标记为故障的内容，实际上很多是用户的咨询类请求。根据 ITIL 标准，这些应分类为服务请求（work order）。

问题2：对于真正的故障，处理完毕后应记录处理过程和根因分析。但很多记录内容草率，缺乏有价值的信息，导致我们难以从中获取对产品迭代有用的洞见。

解决问题1的对话

对于分类错误问题，运维经理反馈说这是由一线的helpdesk团队操作的，质疑我们是否培训了这些团队。他指出，运维团队在统计数据时不会更改这些数据，也不会主动纠正分类错误。这让沟通变得有些紧张。事实上，我们之前确实没有考虑到这一点，我一直担心错误的数据会让管理层误认为产品问题频发，从而导致我需要付出巨大的解释成本。

我对运维经理表达了感谢，并坦诚地提到我们之前没有考虑到这个问题，会与一线团队进行沟通。同时，我也解释了为什么这些数据对我如此重要。运维经理听后态度有所缓和，他提出可以直接由运维团队接管这部分数据处理，绕开一线团队（属于其他部门），并表示愿意推动这一改变。