B端产品实战指南：如何将业务需求快速转为产品需求
作为B端产品日常中需要接触不同来源的需求，尤其是作为内部IT系统，业务方往往来自公司内部的办法和管理要求，以及公司内部使用系统的用户反馈、领导的战略性目标。
作为公司自研系统，公司自身业务发展迅速，导致系统功能冗杂，前端配置非常复杂，每次上线对于运营、开发、测试是一场不小的挑战。
那么对于一些业务方本身并不了解系统，也没有很多产品和技术知识的情况下，如何将业务需求转化为合理且有效的产品需求就很重要了。
举例来说，当业务方提出只是简单地【新增一个字段】时，如果按照业务方的视觉去看他会提出这些疑问：
- 为什么列表有这个字段，导出没有？（并不知道导出字段也是需要定制确认）
- 上线新功能后为什么我正在审批的单据和历史单据都受到了影响？？
- 为什么我还要手动筛选这么多数据啊？不能自动化吗？？你看别家的….
一轮又一轮的battle下是非常消耗团队的精气神的，那么如何能够将业务需求完美地转化为产品需求，能够既符合业务方的目标，也能够最大程度地提高产品团队的ROI呢？
一、识别业务方需求的来源和重要程度
1.1 掌握和业务方沟通技巧
任何一个系统不到公司战略性地位是不可能有充足的资源和时间的，从需求的漏斗模型来看，原始的业务需求需要在产品经理转换为产品需求之后，再根据技术框架和技术实现上的可行性，最后才会转化为可上线的最终需求。
所以这也考验了一个产品经理作为一个产品的掌舵人，在时间和资源都不算充足的情况下，怎么最大程度完成业务方的期望。
首先必须要对业务方的需求来源进行摸查，这是一个沟通技术上的范畴，需要你站在业务方的角度上，表明：
- 目前系统的排期现状，同时作为一个产品经理也非常希望能设计出彩的功能，给业务方带来根本性的帮助
- 希望业务方能告知需求的来源和预期是如何的，以便去向上争取更多的资源来共同实现目标。
目标是：既不让业务方的期望落空，也不让团队背负无法承受的负担，从而在双方之间绘制出一条可行且高效的实现路径。
1.2判断需求的重要程度
从上述步骤，我们可以从业务方口中套出需求来源和具体任务情况，这个时候就可以通过需求的【紧急程度】和【重要程度】分析出需求的优先级，可以利用需求的四象限来进行辅助划分：
紧急程度：
- 任务：是否是公司指派的紧急任务，比如领导明确要求多久之前需要完成。
- 类型：如果是需求类型就分为运营类需求、bug类需求、创意类需求、优化类需求；比如bug类就比较紧急，创意类需求就比较相对不那么紧急。
重要程度：
- 定位：与企业的战略定位，与产品的定位之间的相关程度。
- 价值：价值就是前面提到的广度、频率、投入、产出等维度。
二、将业务思维抽象为产品思维
在得到需求的来源和预期之后，我们要去了解当前的业务现状以及痛点。业务现状可以通过业务流程图或者泳道图的方式去呈现，这一步主要是摸清业务方对于业务痛点的程度，能亲自体验业务的操作流程更佳。需要产品经理能快速地理解业务的本质。
方法是可先从业务流程或者办法的描述中，抽象为系统流程图。
我的方法是：先通过业务流程在产品上的开始操作，以操作交互的脉络先梳理数据的流向，直到穷尽数据的所有分支为止，即为结束。所有影响数据及数据状态的分支，都要以流程判断的形式展示出来。
画完系统流程后，可以根据系统流程画出整体的架构图，这一类图可以更好地帮助产品经理去理解不同模块之间的交互，也是我们需要花很长时间去思考和构建的。
三、根据需求设计MVP
通过了解了需求的基本信息架构之后，就可以去设计需求的具体功能了，在前期细致的沟通与提问下，根据业务方的真实需求层次设计最小可行版本，这一步需要产品识别出哪些是“必须拥有”的核心功能，哪些是“锦上添花”的附加特性。这个过程不仅仅是简单的信息收集，更是对业务需求深度和广度的精确测量。
step1：定义核心功能：首先确定产品解决的核心问题和提供的核心价值。
step2：功能精简：只保留实现核心价值所必需的最少功能集。避免“特色蔓延”，集中资源打造核心体验。识别并剔除那些虽然吸引人但非必要的功能。这些可以在后续版本中根据用户反馈逐步加入。
step3：原型制作：用低保真或高保真原型工具（如Sketch,Figma等）快速构建产品界面原型。这有助于直观展示产品概念。确保原型能够模拟关键用户流程，以便测试用户体验。
四、拉通项目团队进行需求预评审
非常关键的一步：组织需求评审会议。
在会议上需要和研发团队详细讨论新功能的设计思路、预期目标、潜在的技术挑战及其对现有系统的可能影响。因此在会议上需要把所有风险暴露出来，鼓励研发团队一起提前发现并解决潜在问题。
最好是要求开发团队在开始新功能开发前，提供一份影响分析报告，列出新功能可能影响到的系统模块、数据结构、API接口等。这样上线的时候，方便产品经理和项目管理者全面评估风险和调整计划。
五、合理管理业务方需求预期
上线之后，管理业务方的预期也非常重要，很多不是影响业务流程的需求可以后置到下个迭代去优化，为业务能尽早上线使用争取最多的时候。在这个时候，产品经理需要利用对业务需求的深刻理解和对团队能力的准确把握，作为桥梁，协商出既符合业务紧迫性又兼顾团队开发节奏的时间表。
目标是：通过明确沟通项目周期内的可交付成果，设定阶段性目标，既维护了业务方对快速迭代的期待，也为团队争取到了宝贵的开发与调整时间，确保每个迭代都能稳健推进，最终实现双赢。
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