小红书准备裁员，人效比成行业新标尺？

01.小红书裁员

01.小红书裁员

目前有听说小红书高层正在计划新一轮的裁员，比例约2.3成，还挺大的，现在招聘的岗位已经被锁了。

作为“打工人”的我每每听到这种消息，神经就会突然变得紧张起来，情绪上也会产生一些焦虑。

不过“裁员”这个词这几年已经听得太多了，不麻木也麻木了吧。

只是这种消息一出，基因就像触电一样，只要一触发，感觉就像被电了一下。

当时感觉到大脑里充满了焦虑、危机，过几天以后，就被生活、工作中的琐事给冲淡了，就像没发生一样，依旧忙忙碌碌。

02.人效比

不过今天不聊负面本身，而是要聊小红书这次裁员背后的原因，核心因素还是人效比有关。

人效比的概念，最早可以追溯到工业革命时期。那时候，工厂主们就开始关注如何提高工人的生产效率，以最大化生产力。

扯远了，那在今天看来，人效比到底是什么意思呢？

其实就是每个人的工作效率比，目的是通过比较人力资源的投入和产出来衡量企业或团队劳动效率的一个指标。

用公式计算：人效比＝销售额/员工数量，也就是每个人在单位时间（一般为月或年，根据实际情况去定义即可）内创造的价值。

“人效比”这个词，听起来可能有点抽象，简单点来说，就是看每个员工能创造出多少价值。

这就好比在篮球场上，不仅看谁得分多，还要看团队整体的贡献大不大。

对于公司来说，提高人效比就是让每个员工都能像“超级得分手”一样，最大化地发挥自己的价值。

随着互联网行业的发展，越来越多的企业开始关注人效比。高人效比不仅意味着公司能更高效地运作，还能更好地应对市场变化。

尤其是在当前这种经济形势下，很多公司都在压缩成本，提高人效比成了一条必经之路。

小红书也不例外，这次裁员应该就是为了提升整体效率，确保公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

03.“卷王”拼多多

说到人效比，就不得不提拼多多这个“卷王”。拼多多不仅市值超越阿里，人均效益也遥遥领先。

在去年，拼多多年人均营收约为1456.7万元，年人均净利润约为353.1万元。这不仅比阿里、快手等互联网大厂高，甚至可以媲美谷歌等国外行业巨头。

拼多多的成功，某种程度上归功于其高效的人效管理模式。

在拼多多，每个员工都被视为一个“价值创造单元”（听起来很残酷，实际更残酷），通过精细化管理和技术手段，不断提升每个人的生产力。

拼多多的高效运作模式，值得很多公司学习。

首先，拼多多通过大数据分析和人工智能技术，精确地匹配市场需求和供应链资源，从而大幅度提高了运营效率。

其次，拼多多在内部管理上，注重员工培训和激励机制，通过不断提升员工的专业能力和工作积极性，进一步提高了整体人效比。

此外，拼多多在组织架构上也进行了一系列优化。通过扁平化管理和高效的沟通机制，拼多多能够快速响应市场变化，及时调整战略。

这种灵活、高效的管理模式，使得拼多多在人效比上遥遥领先，成为了行业的标杆。

04.小红书的架构优化

回到小红书，他们不仅在裁员，还在进行组织调整。

今年6月，小红书电商运营部组织架构进行了大调整，主要集中在电商运营部。

具体来说，电商运营团队不再由一个人全权负责，而是分为多个小组，每个小组由不同的负责人管理。

比如，行业商家组由银时负责；买手组由美贤负责；新成立的Key Account组，由玄霜负责，玄霜还兼任美奢服商业化负责人。

这种分权管理模式，有助于提高各个小组的自主性和责任感，从而提升整体效率。

此外，小红书还通过引入先进的管理工具和技术手段，进一步优化工作流程，提高人效比。

比如，通过数据分析和智能化管理，小红书能够更精确地掌握市场动向，及时调整运营策略，提高整体竞争力。

不过，小红书内部人士透露，这次调整主要集中在绩效较低的员工身上，约占员工总数的30%。这些员工的绩效评分在3.5以下，成为本次裁员的主要对象。

这种做法，虽然在短期内可能引发一些内部不满，但从长远来看，有助于提高公司整体的工作效率和市场竞争力，从而提高人效比。

05.小结

小红书的这次裁员和组织调整，表面上看是为了缩减成本，实质上是为了提高人效比。

在互联网行业竞争日益激烈的今天，人效比已经成为衡量一个公司运营效率的重要标尺。

对于普通上班族而言，市场上有一些风吹草动就会感到“慌张”，也实属正常。

只是现在这些手段都是企业的“常规操作”，需要以一个更客观的心态来看待。越是这种时候我们越要好好打磨自己，保持好心态，方便应对未知的风险。

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