业务没有需求了，我们还能做什么？

产品经理一般大部分需求都是业务方发起的，而当业务方都不提需求了，是不是说明产品已经很稳定了，不需要再做额外的功能了？

这个观点应该深根蒂固存在于大部分的产品经理的心中，但其实是有误区的。

产品经理才是产品的owner，不应该被业务方所左右，我们应该有产品的前瞻视野，知道产品过去从哪来，未来要到哪里去。

01 明确产品的核心使命

任何产品都有它的核心使命，比如CRM系统，核心就是为了解决销售员线索管理困难的问题，从线索跟踪，营销触达，再到成单管理，客户的全生命周期可以更好的管理起来。

核心使命是一个产品的精髓，一切的功能都是围绕着这个价值点展开的。

02 明确核心使用场景

有了使命之后，需要尽可能详尽的了解用户的使用场景，这个环节越详细越好，特别是各种异常的使用场景，突发状况等都需要考虑进来。

业务场景的大量输入，可以让我们对整体的业务或使用场景有更深的认识，更好的让我们了场景的全貌，为后续梳理产品架构做好铺垫。

这个过程好了之后，一般会输出业务流程图，或者用户体验地图。

03 明确系统流程

明确了业务流程后，需要把业务流转换成系统流。

每个流程可以分门别类归属到哪些系统模块，每个模块之间的关系是什么，为什么是这样串接的。

这个流程图能起到两个作用明确系统模块，明确数据流向，确定系统边界。

04 明确产品架构

在系统流完善的情况下，我们可以尝试画出产品架构图，从底层基建到上层应用，都可以分门别类的进行归类处理。

有些模块可能还涉及到外部的系统或者模块，也都可以标准出来。

这样，整体的产品架构蓝图就出来了。

05 梳理阶段里程碑

产品架构也清楚了，接着要知道，我们每个阶段需要做什么，每个阶段要达到的核心指标和使命是什么，对应每个里程碑需要完成的功能是什么？

这个环节很关键，当业务方给你提需求的时候，你就知道应该怎么应对了。

我们会将业务方提出的需求和我们的规划蓝图进行比较，看看是否一致，如果不一致。问题出在哪里，是我们之前的规划不够清晰，还是业务方提的需求过于零散，业务方提的需求真的是当前的重点吗？

通过业务方的这些反馈不断调整我们当前的工作重心和规划蓝图。

通过以上的步骤，你会发现，我们慢慢掌握了做产品的主动权。

这就是产品规划的作用和魅力。

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