案例分析：APPFI法规划和设计大客户销售和管理
为了通过一个工具，融合CRM3.0的大客户销售和管理的五维理论，既能帮企业规划数字化项目和设计数字化功能，也能帮企业沉淀数字化经验，我设计了APPFI思维导图。
Figure 1 APPFI规划设计思维导图
如上图所示，右边是我之前介绍过的企业如何通过数字化规划、数字化设计和数字化赋能来落地一个数字化项目，这是一个方法论。左边是我为了右边方法论落地而设计APPFI思维导图。
APPFI思维导图既能一步步协助企业规划数字化项目和设计数字化功能，也能帮助企业不断积累和沉淀数字化经验，并加以利用和提升。APPFI思维导图分成五个部分：
- 四问-Ask：通过四问，找到本期业务价值引领方向。对应右边方法论中的1，承接战略中承上启下一步：找出价值驱动点。
- RMB规划-Plan：通过RMB法，找到本期模式和短期引爆点。对应右边方法论中的2，做好你自己。
- 痛点汇总-Painpoint：以四问和RMB规划的输出为前提，找到本期要解决的重点痛点。痛点汇总、和下面的功能汇总和创新汇总整体对应右边方法论中的3，4，5。
- 功能汇总-Function：以四问、RMB规划的输出和找出的重点解决痛点为前提，找到本期要实现的重点功能。
- 创新汇总-Innovation：以四问、RMB规划的输出、找出的重点痛点和实现重点功能为前提，找到本期要实现的重点创新。
下面我通过一个10年前我亲自主导的大客户销售和管理项目的复盘，讲解如何使用APPFI思维导图来应用和落地大客户销售和管理的五维法。
1. 项目背景
1）A企业介绍
- 一家视频会议和视频监控厂商，集研发、制造、销售、服务于一体，目前有员工2000人。
- 在全国设有26个办事处。
- 主要销售额来自于行业客户，销售模式以准直销方式为主。
- 希望在保持原有行业客户优势的基础上，能向渠道分销方式转型，虽然已经做了多年的努力，但并不成功。希望能找一家渠道销售的业务咨询公司，帮助实现转型。
2）主营产品
- 视频会议：以高清视频会议市场为主，主要应用于政府、大型企业两大类客户。
- 视频监控：以高清视频监控为主，逐步替代传统模拟监控，目前处于关键切换期。
3）目标市场
（1）重点行业市场
- 指公、检、法、司、军等13个行业客户的视频会议产品和视频监控产品销售，采用准直销模式覆盖到用户的选型过程，成交由集成商完成，厂商控制力度较大。
- 在各行业总监的指导下，各办事处由主要领导+行业客户经理承担落地销售工作。
- 目前为主要销售收入来源（占比70%左右）。
（2）通用行业市场
- 除13个重点行业客户之外的所有政府客户（含央企）的视频会议产品销售，同样采用准直销模式覆盖到用户的选型过程，成交由集成商完成，厂商控制力度一般。
- 主要由各办事处的主要领导+通用行业客户经理来承担落地销售工作。
- 目前在主要销售收入来源中占比较小，12%左右。
（3）通用分销市场
- 指除13个重点行业客户之外的所有客户的视频监控产品销售，采用代理制模式，目前计划一手抓分销商体系建设，一手抓工程商的项目推动。
- 主要由各办事处的渠道销售经理（渠道经理、分销经理）来承担落地销售工作。
- 目前在主要销售收入来源中占18%左右。
4）主要竞争对手
- 视频会议产品：POLYCOM，2012年销售收入突破20亿。
- 视频监控产品：海康、大华：2012年销售收入分别突破30亿、20亿。
5）相关组织架构
Figure 2 A企业相关组织示例
如上图示例，我列出了和大客户销售和管理最相关的3个部门：营销中心、监控产品线和视讯产品线。黄色背景标出的部门是组织架构不合理的子部门。具体分析见后面规划部分。
- 营销中心：26个直属办事处、大客户部、渠道管理部、售前测试部、大客户服务部…
- 监控产品线：通用解决方案部、公安解决方案部、教育解决方案部、监控产品线硬件部、监控产品线制造与质量部、新技术预研部、项目管理部、售后服务部…
- 视讯产品线：行业业务部、企业业务部、制造与质量部、解决方案部、终端产品部、硬件部、测试部、产品市场部…
1. 项目期望：
1）销售相关
- 建立统一的销售线索管理机制。
- 建立规范的销售过程管理方法。
- 建立复杂销售体系管理和销售流程自动化。
- 建立特有规格讨论、报价及样品的管理流程。
- 提供商机实施情况及报告，建立统一的销售方法指导及评估。
- 考虑CRM与K3的集成，提高信息完整度。
- 实现CRM与PLM的信息集成，提高市场/客户对产品信息的及时反馈。
- 实现销售预测，为供应链决策提供辅助支持。
- 移动CRM功能。全面的客户信息/渠道信息的集中管理。
2）服务相关
- 建立适合不同客户群的差异化的服务体系。
- 端到端的服务流。
- 呼叫中心功能，有效支撑各方的业务实时互动。
- 建立完善的知识库。
- 灵活的服务派工功能。
- 规范的服务过程管控功能。
- 支持移动服务解决方案。
- 以服务工单管理为核心的备品备件管理。
- 整合的服务组织结构。
- 服务活动与财务信息的关联。
2. 项目四问（ASK） – 找到本期业务价值引领方向
绝大多数项目上来就对标，就研究具体功能和创新，从而忽略了项目方向。四问就是帮助项目组找到本期业务价值引领方向的。
Figure 3 项目四问
项目四问包括以下四个问题：
- 老板和你达成共识的项目价值是什么吗？
- 少则多，多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么？
- 一线员工为什么要使用该产品？
- 管生管养，项目上线后3到5年内公司决定如何投入？
通过项目四问，可以得出本项目要实现的引领价值，从而得出本期业务规划的重点。下面是我复盘后的示例。
Figure 4 项目四问示例
如上所示，通过四问复盘，回答如下：
1. 老板和你达成共识的项目价值是什么吗？
- 提升视频会议、视频监控销售额和市场份额
2. 少则多，多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么？
- 大客户销售额提升和整体关系提升
- 短期见效
3. 一线员工为什么要使用该产品？
- 强制要求
- 提升赢单率
- 保留有价值大客户
- 更高收入
4. 管生管养，项目上线后3到4年内公司决定如何投入？
取决于一期效果
基于上面四问的分析，引领的业务价值就是：短期内提升销售额和市场份额。基于这个业务业务价值引领和项目背景中给出的信息，我们能分析出以下结论：
- 聚焦大客户和重点行业：因为重点行业市场占销售收入的70%，所以我们聚焦在重点行业的大客户的突破，会带来立竿见影的效果。
- 项目期望出了偏差：项目中希望实现的销售功能是为了便于分析和管控，以及打通销售流程；希望实现的服务功能是为了提升服务能力。但这两方面的建设都不可能立竿见影地提升销售额。所以基于前面价值引领，项目地期望应该是如何管理好大客户，如何赢大单。
- 必须进行销售组织和模式再造：目前的销售组织和准直销模式无法适配重点行业大客户的销售。
Figure 5 企业A销售和方案相关的组织示例
如上图所示，A企业的销售和方案相关的组织属于麻雀虽小，五脏俱全。26个办事处、大客户部、视频监控部门和视频会议部门中都有自己的大客户销售、渠道销售、售前、测试、售后等团队。这种销售组织和准直销模式是无法适配重点行业大客户销售的。必须建立纯直销模式和完善的大客户销售组织。纯直销模式和大客户销售组织需要考虑以下原则;
- 由依赖合作伙伴合作做大客户关系的准直销模式，变为自己亲自主导大客户关系运营的直销模式。
- 大客户销售、中小企业销售、渠道销售、方案销售、方案交付和售后服务的管理方法、工作流程、对人员的要求是完全不同的，不要混在一块管理。要分成独立的管理条线。
- 大客户大单销售打的是大规模兵团战役，不是游击战。所以需要集中全公司优势兵力，全局统筹，取得全方位优势，获得战役的胜利，所以一定要资源整合在一起。把办事处几个资源放去打大客户大单，与友商协调整个公司的资源去打，经常是鸡蛋碰石头。此外在大客户销售中，把资源散落在公司各个子部门内，也非常不利于资源的有效利用和能力提升。
1. RMB规划（Plan） – 定位本期项目模式变化和短期引爆点
RMB方法就是在项目四问中找到的本期业务价值引领下，通过资源（Resource）分析，找到本期模式（Mode）变化和短期引爆点（Breakthrough）。
Figure 6 RMB规划示例
如上图所示，通过RMB规划方法，分析如下：
1. 资源（Resource）:A企业有的是一些局部优势，而不是体系优势，所以必须聚焦再聚焦。也即是聚焦重点行业大客户和大项目。
- 视频会议市场占有率有些优势
- 视频监控技术上的一些优势
- 善于做项目和复杂方案
- 重点行业的几个重要大客户
2. 模式（Mode）：通过组织的重组提升经营大客户和大项目的能力。具体方法见后面功能部分的大客户管理（ESP+）。
- 大客户经营管理模式的建立
- 销售组织的适配
3. 引爆（Breakthrough）：聚焦在重点行业大客户量化产出指标。
- 重点行业销售额的提升
- 重点行业已有客户我司方案占比提升
- 重点行业赢取新的大客户突破
4.痛点汇总（PainPoint）
要解决的痛点很多，我们可以通过调研给个全集，但不是所有痛点都要本期解决。所以我们要在四问和RMB规划输出的前提下，定位本期要解决重点痛点。
Figure 7 痛点汇总示例
如上图所示，我们聚焦大客户销售和管理领域，从中找到以下痛点：
1. 销售问题
- 大项目都是提前1，2年布局，之前不参与，只参与投标，机会已经不大了。
- 很多老销售只是到处找关系，但连自己公司方案都介绍不清楚。
- 销售额过度依赖办事处主任，很难培养出新的人才，主任又精力不够。
- 每个办事处主任关注点不同，致使重点行业、通用行业、通用分销在办事处发展程度良莠不齐。
2. 资源调度问题
- 资源申请路径过长（销售->办事处主任->主管领导->产品线领导->方案负责人），申请是否成功，资源到位时间不确定。
- 售前费用使用随意性大，无法评估ROI。
- 售前人员、工程开通人员工作是否饱和、能力是否胜任不透明，无法判断。
3. 过程协同问题
- 销售、售前（产品线和办事处）、研发、工程开通、测试配合不畅。对新方案和复杂方案，售前能力不足。
- 公安解决方案相关的服务请求占了技术支持部门工作量的一半，设计新方案需要较大协调工作。
4. 资源能力问题
- 售前和工程开通里包含大量系统集成类工作。
- 工程开通不了解新方案，致使项目周期和部门人员无限扩张，且容易遗忘已有技能、造成人员流动。
- 验收过程中新产品大量突发性功能改动。
- 往往项目越大，赢下来后亏得越多。
仔细分析一下就指导，上面痛点是表面现象，真正深层次原因就是没有构建有效的大客户管理体系，以及目前的销售组织架构无法有效地支持大客户销售和管理。
5. 功能汇总（Function）
大客户销售和管理的功能就是指五维管理中的三条明线，即大客户销售管理（ESP+），销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）的具体功能。A企业主要2条业务线：视频监控是一个新进入市场，所以应该聚焦在销售过程管理（TAS+），即要抓得住机会，也要把控得住风险；视频会议是一个快速成长市场，所以应该聚焦在大客户管理（ESP+），也就是赢得头部大客户大单，迅速扩大市场份额。所以本期项目的重点功能应该是大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）。
大客户管理（ESP+）五步法中后三步应用示例我在“数字化赋能大客户管理”中有过详细案例介绍，销售过程管理（TAS+）应用示例我在“数字化赋能赢单五步法”中有过详细案例介绍，本文就不赘述。
前面在RMB规划（Plan）中模式里，我介绍过本期应该聚焦在：“1.大客户经营管理模式的建立，2.销售组织的适配。”。这2步正好是大客户管理（ESP+）五步法中“步骤一：如何判定大客户”和“步骤二：谁负责大客户”解决的，所以我下面介绍一下这2步的具体功能。
步骤一：如何判定大客户
- 因为有历史数据做支撑，所以采用综合积分法，而不用经验推算法。
- 因为视频监控是新进入市场，视频会议是快速成长的市场，所以采用综合销售额+综合潜力权重选择基础大客户，再通过指定来选择个别示范作用的大客户。
- 因为没有企业人脉资源（ECM）管理工具赋能，所以每个销售管理半径为10。目前大客户销售有50人左右，则大客户数量咱们就选前500。
步骤二：谁负责大客户
在前面四问中我分析过，A企业目前针对大客户销售和管理的最大问题就是销售组织不适配。原先麻雀虽小，五脏俱全的销售组织，也就是销售资源分布在各个销售单元中（如26个办事处）的组织，是无法高效统一调度和协调资源的。所以这样的销售组织只能打游击战，打不了大的战役。我们需要进行以下调整：
- 办事处、大客户部、方案销售部、渠道部、交付和开通部和售后服务部互不隶属，相互平行，都属于营销中心。
- 办事处专注中小企业销售，剥离大客户销售、渠道销售、售后等职能。
- 充实壮大大客户部，把办事处剥离的重点行业销售资源调入大客户部。先把重点行业整合成4，5个主行业，再把大客户销售按行业划分，然后再按大区分，每人负责10个左右大客户。个别战略大客户可以由专人负责。同时每个大客户销售配备1个专业的售前方案专家。
- 建立方案销售部，分成视频会议和视频监控2个子单元。每个单元里的销售可按大区划分，并配备方案售前专家。销售和方案售前专家可从视讯和监控产品线剥离。方案销售团队人数不用多，和大客户销售采用分成分利模式，方案销售和大客户销售共同负责大客户。方案销售可以一人负责上百家大客户，指定10家左右为核心大客户，其他以大客户销售为主负责。
- 充实壮大大渠道部，把办事处剥离的渠道资源调入渠道部。
- 充实壮大交付和开通部，把办事处剥离的交付和开通资源调入交付和开通部。
- 充实壮大大售后服务部，把办事处剥离的售后服务资源调入售后服务部。
6. 创新汇总（Innovation）
大客户销售和管理一直缺乏对赢单至关重要部分的创新，也就是商业关系管理（BRM）的创新。商业关系管理（BRM）由企业人脉资源管理（ECM）和项目行为（PBM）管理组成，是五维管理中的2条暗线。缺了这2条暗线的管理和数据，就无法完成大客户关系的提升和销售金额的提升。
企业人脉资源管理（ECM）包括：1.关键人关系量化，2.决策链关系量化，3.客户关系量化，4.员工关系量化，5.我司关系量化，6.友商关系量化。项目行为管理（PBM）包括人、财、情、节。具体内容请见企业人脉资源管理（ECM）和项目行为（PBM）管理章节，此处就不赘述。
“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。”。通过APPFI法，我们不断积累、丰富和沉淀高层和一线员工需求、以及业务模式、引爆点、痛点、功能和创新等内容，从而形成企业的数字化资产。今后再做类似项目中，可以基于之前APPFI法迭代创新。
作者：杨峻微软数字化转型资深专家，公众号：CRM30，曾任海尔全球服务数字化转型总负责人。
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