那些自欺欺人的产品规划

这一两年的业务规划，给我最明显的一种感觉就是大家都在自欺欺人，自嗨式的脑暴会，我发现自己完全融入不了这样的氛围中。

你们在参与一些这样的会议，会不会也有这样的体验。所谓的产品规划，他们的依据基本有这几类：

1. 调研后，发现一种新的业务场景，以此作为产品新的增值方向；
2. 个别用户的自我表述，阐述了部分功能需求；
3. 依附于生态的业务，某一阶段，生态产品开始尝试推广新功能，生态下的产品以此作为方向；

以上三种基本都是近一两年作为产品规划的常用依据，但往往在业务实践过程中没有得到好的结果，对业务的发展几乎没有太大的正向作用。

上述三种情况如果仅仅是作为业务的探索项目是完全没问题的，但如果盲目的将其作为产品主要的规划方向，是不太理性的。

当任何用户对某个功能或者场景产生需求的时候，且这种需求不是可有可无，那么用户自身是一定会想方设法去解决的，也就是我们做产品过程常说的用户在针对痛点问题时，当前都是如何解决的。

这种方式无论是发生在产品内还是产品外，对于业务人员来说，一定是有迹可循的。

就好比电商商家说，客户管理是一个很重要的功能，公司内的其他人也在说客户管理是个不错的方向。但实际上，有多少商家现在有在做客户管理的工作，即使没有现成的产品，如果商家觉得真的有需求，他也一定会找其他替代方案。

如果仅凭用户的一面之词，做出来的产品又会发现，好像实际的使用率并不高。这个时候，我们可能又会思考，会不会是功能门槛问题，又或者是功能本身没有达到用户需求。发现没，大家又开始陷于新的问题，越到后面发现全是无解的问题。

所以，如果将上述三种现象作为产品规划依据，就好像是无根浮萍，抓不住本质，有力也无处使。

反观一些成功的项目，在立项之初，往往都有令人信服的论据。这份论据可以是现有数据，也可以是成功先例或竞品。这本质上是一个很好理解的道理，但就是过于急功近利，过于想要增长，导致我们发现了一点零星的火光，就将其作为燎原的希望。

如果这些火光没有足够的论据、论点支撑，就支撑不起业务规划，也改变不了我们现有的困境。

用户表达；借鉴竞品；新的业务场景；政策导向；产品生态改变；等等诸如此类的信息，在我看来只是单个的论点，而既然是论点就一定有错有对，想要证明你是对的，就少不了论据。

不管论点多么的新颖、奇特，都一定不要忘记用论据去佐证，拥有足够说服力的论据才能让你的论点作为业务长期的规划。

不然就是在自欺欺人，只能强行在自我提出虚无的论点中找论据，这才是最痛苦的。

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