如何在组织内推动创新

2016-10-24 13:04:00

任何的组织机构，在进入稳定期后，所有的组织架构、包括价值网络、资源分配都已经固化，任何看起来不稳定、损害既得利益者的创新都很难推行下去，这就是为什么大公司们在外界聚变时反应缓慢的原因。
其实任何的战略，到了执行层面都会遇到挑战。但是跟常规战略相比，破坏性创新战略（蓝海战略）代表着对现状的重大变更，改变越大，阻力就越大。所以蓝海战略的推动，取决于企业能否以更低的成本将雷同的价值曲线变成另辟蹊径。

在推行蓝海战略时，企业内遇到的阻碍一般有四点：

参与者认知上的障碍；
资源不足障碍；
关键人士动力不足的障碍；
组织内政治斗争的障碍

认知障碍

在推动打破旧有认知的方案时，员工、包括高层甚至老板都会存在认知上的障碍。思维层面的扭转是很难的，很难想象或者意识不到，最后的结局就是继续固执的沿着旧思路决策。
很多人在面对这种情况时，会拿出附带数据的报告，想借此来说服别人。但是抽象数据本身并不具有影响力，很容易被遗忘。最佳的解决方案就是眼见为实，让关键人物亲身体验，把恶劣的结果直接拿给上司看，或者是直接安排跟用户见面，再没有比自己感受来的更有冲击力了。

资源障碍

所有公司都有资源的局限，尤其是推行创新策略时，变动越大，需要的资源就越多。但偏偏推行这类项目时，企业往往是谨慎的，因此这里又形成了一种悖论。
解决资源缺乏，并不一定是只有申请更多资源一条路可走。
首先对项目的资源做到合理调配，任何的企业/项目都有冷点和热点。冷点是分配了再多资源，业绩上也很难有大的增长。热点是只需要一点资源，就能很快的推动业绩。所以在资源分配时，重点分配给热点，从现有的冷点中也可以调拨过来一部分支持热点。
除了企业内部之外，在资源本身上也可以加一些利用。很多的企业在某方面上资源稀缺，有可能在另一方面资源又是富足的，这种情况下可以找到正好是相反的企业做资源置换。比如甲缺设备、办公空间富余，乙设备富余、空间稀缺时，甲和乙可以在资源上进行置换，最后双赢。

关键人物动力不足的障碍

要推行创新策略，首要先找到哪些是关键人物。比如能影响他人决策的任务、掌握关键资源的对象等。
找到关键人物后，就需要对关键人物进行鱼缸管理了。即将这类人物放在聚光灯下，一举一动都让所有人都看得到。而鱼缸管理必须要秉持包含所有人（所有关键人物）、公平、透明的原则。

简单栗子：某公司执行新策略时，将所有的大区经理作为关键人物。为此，每两周举行一次会议，所有大区经理必须全部参加（所有人），此外还有公司高层也会到场（聚光灯）。在会议上，每位大区经理汇报成果和问题，企业也会根据业绩对每位经理做出褒奖和批评（公平、透明）。

做到如上几点后，还需要做的就是任务微型化。一般企业改革，提出的都是一个大目标，在具体执行时，就需要对任务进行拆分或者描述，使该人物跟每个参与人员挂钩。

政治斗争的障碍

任何成熟组织内都会有政治斗争，既得利益会千方百计阻止创新策略的推进。
这时候，我们需要首先得找一位谋士帮助。此人在企业内部有极高的威望，而且也熟稔政治斗争。
有此人帮助后，我们需要提前知道在战略推进时，哪些人有可能会反对，哪些人会支持（有可能是内部，也有可能是外部）。有了这些信息后，要快速跟可能支持的群体结盟，让支持者发声，最后达成孤立反对者的目的。在做这些时，动作必须要快。