如何做新产品机会探索和立项 ？
在产品经理的发展道路上，总有一天要带队做新项目的，这个时候要过的第一关就是产品立项。可以说，产品立项的成功与否不仅关系着着你的职业前途，还关系着产品能否迈好第一步，甚至走向成功。此时，一套框架完整、调理清晰且逻辑有说服力的产品立项书，可谓是产品的纲领性文件。
产品立项关系到我们是否能够做正确的事，考验的是产品经理市场研究、需求探索和新机会论证能力。
这个时候就是考验你的方法论的时候了，要去论证为什么选择这个领域做（WHY）？选择什么切入点（WHAT）？以及如何做（HOW）？整个过程不仅要包括宏观视野、中观研究以及微观操作等，还要求思路严谨，推导过程要一环紧扣一环，论断有数据支撑且整个的逻辑自洽。
我自己方法，可以定义为：五步立项法。
- 针对WHY——我们可以通过行业视角去了解，新产品面向的是一个什么样的市场？环境如何？增长趋势如何？产品的边界和想象空间怎样的？论证市场根基和空间。
- 针对WHAT——一方面我们要通过竞争视角，去了解细分行业和头部竞品的竞争态势如何？进而论证细分领域和模式的可行性。
- 针对WHAT——另一方面我也要通过用户视角，去洞察用户需求究竟是怎么样？有哪些不同圈层的用户，以及还有哪些痛点没有解决？
- 针对HOW——我们要结合前面的研究，提炼和归纳新的产品机会点是什么？产品定位如何？
- 针对HOW——同样要结合我们的优势，创造性给出产品差异化功能如何做？产运特色玩法和策略如何做？输出MVP和产品阶段性目标和路线图；
下面依次展开来讲：
一、行业视角
通过市场研究了解市场背景和增长趋势，论证产品根基和市场空间
市场研究是快速了解行业全貌，探索产品机会和获取需求的一种研究方式。做市场研究的目的主要包括2个方面：
1. 市场环境-PEST分析
我们需要了解市场环境和行业宏观情况，以论证产品的根基、市场接受度以及存在的风险。
市场环境分析-PEST分析法（图）
市场环境通常可以采用PEST分析法，包括以下四个方面：
（1）要了解政策和法律环境。政策环境是市场环境中最重要的一个因素，是立业之基。
这方面主要包括：新的产品方向是否符合法律法规要求？
- 要探寻，如正向的，是否存在鼓励或扶持的政策，以及扶持力度如何？
- 而反向的，是否存在法律风险？政策走向对于行业短期和长期发展的影响？这块需要做详细的研究，也可以向公司法务或专业人士请教。
比如有些领域有明确的政策监管，像互联网金融，因为涉及到国计民生，所以要想作出成绩，必须严格遵循法律底线。
另外一线领域可能政策不明朗，前期可能会带来好处，但是后续可能会存在一些风险。
（2）是了解经济因素及影响，主要包括3点：
- 全国或地区的经济形势和发展趋势如何？
- 市场上的（目标）用户群体家庭收入和购买力怎么样？
- 当前的经济形势或购买力对于行业和产品有什么样的影响？
比如15年左右兴起的消费升级，那时候很多瞄准小众人群精致化、个性化消费的就很符合当时的经济形式。而到17底后经济下行压力加大，这时候出现了以拼多多为代表的消费降级产品，主导思路是怎么帮用户省钱。
（3）还要研究整个社会观念对产品的影响，尤其是涉及小众群体和亚文化，更要做详细的研究
- 社会大众对于该领域的普遍观念是怎么样的？社会的痛点在哪里？
- 大众对于该类产品的接受程度和趋势如何？
- 社会文化倾向对于该类产品的影响在哪里？比如婚恋和社交领域，脱单难是依然是当前社会难题和很多青年普遍面临的头疼问题。同时大众对于在线陌生人社交或婚恋产品还是心存芥蒂，认为虚假和约炮行为严重。这些观念和思想都对该类产品有很大的影响，如果做这类产品一定要处理好这类问题。
（4）要探究科学技术及趋势对于产品功能和玩法的影响
- 近几年科学技术的发展趋势如何？
- 新技术和新趋势对产品的推动力在哪里，新技术会如何影响行业和产品？
- 做这类产品，当前面临的技术难点在哪里？如何寻求突破？
通过以上四点的研究，需要得出结论：在政策法律、经济形势、社会观念和科技发展方面对产品有什么样利好或利空的影响，并判断我们要做的产品方向是否存在立足之地。
2. 市场规模与增长态势研究
要了解市场规模和行业前景。这一条承担的论证是否还有机会做？以及是否可以做大？产品的边界和想象空间有多大？非常重要。主要包括：
市场规模和增长态势研究（图）
这里面主要研究四点：
- 要了解整个市场的规模有多大？最直接的用户基数有多少？人口红利及用户增长趋势？
- 是行业投融资情况，了解该领域的企业所处的阶段、融资规模、背后的金主以及由此形成的价值网等。
- 是市场总体营收以及增长态势如何？总体预期增长率是多少？
- 是行业盈利情况如何？以及哪些产品带来最大的利润？回报和盈利情况：能不能赚钱，赚了多少，怎么赚的？行业的回报能力，及其过去10年的变化情况是什么？
其中前两条承担的是论证产品或企业的成长空间，后面两条是要论证产品回报能力和盈利空间的职责。通过以上四点研究，我们可以得出结论：产品的成长空间、行业回报能力和盈利空间如何？该领域是否值得做？能做多大？
总之，通过第一部分的研究，我们基本上可以判定该领域是否可以做？是否值得做？以及能做多大？
二、竞争视角
通过对细分市场的研究和对头部竞品的分析，论证细分领域以及业务模式的可行性。
1. 细分市场研究
细分市场研究（图）
现在互联网发展非常迅速，且越来越垂直和细分，所以一定要对各个细分领域的发展空间、供需情况、竞争态势以及增长情况，要有一定的研究和横向比较，以便得出更有竞争力的领域。
- 要明确整个市场都有哪些细分领域？以及其分别的发展空间有多大？增长情况如何？比如在线教育分为幼儿教育、k12教育、高教领域、职业教育等等，每个领域的规模都不同，发展情况差异也很大，我们需要通过研究找到每个领域的优势。
- 要研究各细分市场是的供需情况，是红海还是蓝海，行业拥挤度如何？是否还有加入的空间？比如电影票领域，整个市场就是500亿左右，早已被淘票票和猫眼瓜分的差不多了，其他产品是没什么空间的。
- 作出行业发展趋势判断：未来行业分布和市场趋势，可能会有哪些变化、趋势和方向？比如同样是陌生人社交，视频社交相较于图文社交，同步性和互动性更强，更符合新一代用户的社交方式。
通过以上三点研究，可以得出结论：各细分领域的发展空间和市场饱和度如何？以及哪个细分领域更有竞争力？给出建议。针对细分领域，明确有哪些头部产品，分别进行调研，得出优劣势以论证业务模式。
竞品可以包括直接竞品或间接竞品，竞品一定要在第一梯队的产品里面找。
2. 头部竞品分析
头部竞品分析（图）
- 首先，研究竞品的功能架构和产品体验，通常采用脑图的方式和产品形态研究方法。分析各头部产品分别满足了哪些需求？明确竞品的特色功能、特色玩法和产品缺陷，存在的问题？还有哪些痛点没有被满足？
- 其次，研究竞品的核心数据及趋势（用户规模、dau、留存等），把握其业务逻辑和用户认知，归纳其商业模式、优劣势和关键竞争力？通过核心数据以及数据演变趋势判断该产品逻辑的优劣势，细分领域天花板？
- 再次，研究竞品的发展历程和关键节点上线的功能和产运策略，判断竞品的产品演化、战略规划，以及未来的发展走向等。
- 最后，使用BCG矩阵方法研究不同竞品之间的竞争关系，明确不同模式的优劣势。
通过以上四点的研究，我们可以得出结论：竞品未满足的用户需求，对具体的业务模式和商业模式给出方向建议。
总之，第二部分得出结论：从细分市场和竞品分析两部分得出各细分领域的优劣势？明确给出从哪个细分领域和业务模式切入的建议。
三、用户视角
通过对目标用户的定义，探索不同圈层用户的需求和痛点。
用户需求探索（图）
1. 定义目标用户，明确用户画像
我们首先要搞清楚用户具体是谁，我们在为谁做产品。很多产品用户不是产品经理自己，这时你很难从自身角度去揣度用户的需求。所有产品经理必须先要明确谁是你的用户？你在为谁创造价值？具体方法-通过用户调研，创建用户角色。每种角色具体包括如下内容：
- 谁是我们的目标用户？用户特征包括：性别、年龄、职业、收入、地域、受教育程度、婚姻情况等；
- 用户的主要目标和核心需求；用户的核心诉求是什么？使用（购买）动机是什么？以及对于产品（功能）的接受及认可度如何？未来用户的需求可能有哪些变化？
- 用户兴趣：主要包括生活兴趣和业余。比如喜欢宠物、看电影、听流行音乐，旅游等；
- 用户行为分析：日常行为和网络行为。什么样的市场趋势会改变用户的需求或行为？
- 购买力分析和消费偏好研究：收入和支出情况，消费偏好主要是指购物、房产、汽车、金融等消费领域的兴趣分析。
2. 明确不同圈层用户以及对应的不同需求
该产品下究竟包括哪些用户，其分别的需求是什么？此时需要的描述要清晰且具体，如包括：什么用户？在什么场景下？有什么动机？想要达成什么目标？比如说一个内容社区，包括行业意见领袖、普通写作者、内容消费者等角色，其对应的需求是截然不同的。这一步我们要找到我们要服务的核心用户角色究竟是谁？痛点是什么？是行业大v对应的可能是PGC/OGC的内容社区，而普通用户可能是对应的是UGC社区。
3. 排出需求优先级
可以通过KANO模型进行分位判断需求的重要级。
KANO模型定义了三个层次的用户需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
一般情况下，用户需求的重要性依次为：基本型需求→期望型需求→ 兴奋型需求。
基本型需求的重要性最高，且也最紧迫，所以基本型需求的优先级默认是最高的。
然后根据四象限法则进行优先级判断：基本型需求——重要且紧急—— 必须先做的（高）魅力型需求——紧急但不重要——（中）期望型需求——重要但不紧急——（中）无差异型需求——既不紧急也不重要——（低）当然，新产品的需求优先级也可以考虑通过田忌赛马的策略，在前期出奇制胜吸引更多的用户。
总之，通过第三部分的研究，我们可以得出结论：洞察不同圈层用户的痛点需求或未被满足点。
四、明确新的产品机会点+结合公司优势及用户心智给出产品定位
新产品机会点和产品定位分析（图）
1. 到这里就有汇总以下前三步的结论，包括什么样的细分市场？针对竞争采取什么特色玩法和产运策略？以及哪些用户未满足的需求及痛点？提炼和明确我们新产品的机会点。
比如2012年网易花田立项时，面对世纪佳缘等三大婚恋网站人群混杂、虚假信息、阻隔沟通等问题，探寻的机会点——面向高端白领用户，主打免费找人和沟通，严肃真实的婚恋交友网站。
2. 在此基础上，我们还要结合我们选择的市场特点和核心用户特征，公司或资方的优势（核心业务以及基因）以及我们想打造的用户心智来确立我们的产品定位。
再比如在电商领域，拼多多所创造的新机会点，切入的是下场市场、通过各种返利和裂变玩法，来满足那些追求性价比用户的需求。它的定位也依赖于微信的社交红利以及用户拼着买更划算的心智。
五、阐述并再次论证产品思路，给出MVP和产品路线图
产品思路阐述和再次论证（图）
1. 阐述产品思路和核心功能，要突出特色玩法和差异化策略，明确产运策略并思考可能的商业模式；
- 首先，要结合亮点功能和特色玩法确立自己的产品形态 ，突出和竞品的差异化策略。在前面的研究和论证都稳的前提下，这一点在立项时就会变得至关重要，也是决策层 评估你们团队产品力的关键点。
- 其次，明确前期的产运策略，比如冷启动要怎么做，用户增长怎么做，比如我们的新功能被竞品抄去如何反击等等，要在产运等多方面都讲清楚。此外，还要大致考虑下我们的商业模式，这也是高层所关心的一环。
- 最后，要在此基础上把产品的MVP和阶段性的OKR确定好，并规划好产品路线图。对于产运方案，不要以为产出完毕就算万事大吉了，实际过程中还要结合前面的研究做多做方案层面的论证。
2. 再次论证产品思路是否可行
要站在更高的层次审视自己产品思路，是否在业务模式上重大突破和创新？比如通常所说的，新的生产力（需求+技术）、新的生产关系变革（需求+新的打法和组织方式）、新的生态+新的场景（生态体系/新物种）。
其中新的生产力主要是工具类产品，比如在线教育的智能搜题、智能批改作文等等都是大幅提升生产效率的创新。
对于新的生产关系变革，比如一些电商平台，增加了微商/代销客帮商家卖货方式，改变了生产关系，指数级提高了商业效益；对于生态体系的创新比如微信生态衍生出来的小程序，更好地连接了人-服务和商业，极大扩充了微信的生态环境。
还是说，我们的产品思路仅是战略防御做一款微创新的产品，去硬缸头部竞品。比如在眼下情况，你非要做款和抖音类似的小视频社区，那肯定会输的头破血流。
所以，到这一步对于自己的方案一定要回头看看——产品的市场根基是否够稳？和竞品的是否有足够差异化？是否有竞争力的创变？是否满足用户的痛点需求？
六、小结
总之，产品立项的要做好——行业环境和增长研究、细分领域和竞争分析、用户需求探索、明确机会点和定位、得出产品思路和路线图——这五步才行。
其中，重在前面市场、竞争和用户的研究以及产品机会点和定位的推导，然后才是产运思路有特色且逻辑自洽。
老板们肯定也不愿意一上来就听我们要做个什么东西，而是我们是怎么推演出一个新的产品机会。所以，千万不要把重点放在产品方案上，舍本逐末。
当然立项会怎么讲，具体的讲解方式、话术都很关键。这方面如果不自信，可以提前准备好演讲稿。
对于PPT的呈现，一定要注重语言的简洁，内容的精炼，观点的提炼和突出。前期准备时要多做启发性提问，提前要站在老板的视角去多审视问题，以做到有备无患，同时做好被大佬们挑战的准备。注重下判断要有依据和来源，以确保不是臆断，这样才有说服力。整体上一定要注意思路和条例清晰，逻辑自洽。
此外，前期要多和决策层保持沟通，私下多吹吹风，要尽量和大佬们在领域的认知和大的判断上保持一致。
#作者#
阿外，微信公众号：波悟馆。10年互联网产品经历，关注社交/教育和新消费领域，聚焦行业分析和产品力建设。
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