008 SaaS 十面埋伏之二：标准化

前文提到 SaaS 面临的业务问题危中有机，盘面逐渐好转。今天来聊聊老大难的标准化问题。

如果业务问题是 0-1 的问题，标准化就是 1-10 的问题。标准化问题导致了国内 SaaS 企业普遍盈利困难、估值偏低、行业狭窄、影响力有限。找钱、找人的时候讲的故事都很骨感，往往空有对标和理念，但没有好的数据跑出来。

换句话说，如果有某个领域的业务价值明显，且标准化程度高，如果这里还没塞满对手的话，可能到 B 轮前都是一马平川。

但很明显，我们并没看到那么多平川。

一、客户决策路径不标准

首先需要指出，标准化不只单指产品功能，还包括售前和销售流程。

对行业缺乏基础认识的大客户，在严重缺乏生态和可信内容的情况下，售前客户决策往往像是老太太逛街，一步三摇，似是通过这种方式反复验证厂商诚意和信誉，筛掉不愿重度投入的厂商。但羊毛出在羊身上，每家厂商都有一笔明账要算：花在非业务售前精力过大，必然会在产品和交付质量上找回平衡。

按现在的情况，每个大客户密集跟进几个月实属正常。一款产品开发出来十几个人月，但想卖给 10 家大客户的售前人力成本可能就已经不止这个数了。负责人可以简单算算账，看平均花在售前阶段的大客户成本是否超出预期。

SaaS 在追求高速增长的过程中，有选择性地放弃利润，投入巨量资源进行营销，中短期只冲活跃和营收，这是国际常见的增长策略。

但若没有高增长，那就不得不退回到精益求精的赛场上。售前成本降低 10%，转化漏斗每个环节增加个 5%，都可以带来明显的竞争优势。这些优势会逐渐体现在产品和服务质量上，形成正向口碑。当然，个别靠三五个大客户养活的厂商不在此列。

决策路径中，有很多就是天然非标的部分。这件事找谁管用、打通哪个环节才能推进、关键人的个人状况、不同企业的流程等等，永远都会需要人去推进研究。

但这无法构成不去努力标准化的理由。在力所能及的范围。如果客户想买产品，我们是不是做了足够多的功课，让客户可以在触手可及的地方，摆放好了他们需要的内容，让客户尽快理解和上手？

这不仅是指白皮书、功能清单、介绍 PPT、Demo 或 POC 这些售前材料的点上要形成足够的标准和规范，同样应该在链上、面上提供可信氛围与优质材料，帮助客户快速理解这个行业、快速认识到你的服务是否是最适合的。

不要担心短线放弃一些本不在目标中的机会，短期做了收入，却把精气神做散了，这笔账很难算。

二、割裂的市场

绝大部分中国人都有同样的语言，都有同样的文化和相似的观念，但企业软件领域却很少能出现打穿一切障碍、通用性很强的产品来。中国市场的割裂程度远比有多个不同人种的美国要严重太多，原因纷杂难以描述周全，以下列几点最明显、影响最大。

1. 发展阶段不同

这点很重要，但经常被忽略。

从发达的一线城市到偏远军区，中国大陆上存在巨大发展阶段差异，导致不同阶段的主体经营业务逻辑迥乎不同，对软件系统的依赖性、依赖点都不在一个层面。为新疆建设兵团提供服务的方式与为上海国际品牌提供方案的思路完全不同，但两者均有足够的市场体量养活上下游众多 IT 企业，互相无需知道对方存在。

这是市场割裂的最大原因：解决先进生产力的软件产品，卖不到主流市场中去。

2. 行业壁垒

几乎每个关键行业都形成了很高的准入壁垒，准入的要求不是能力，而是品牌在该行业的可信度。

当下可信度个人关系或品牌响亮度外，基本就只能从过往成功案例中获取。而新产品永远没有行业案例，这就形成了一个阻挡新产品进入的死循环。由于大企业怕犯错的天性，旧有的行业集成商们得以在过去建立起的信任上轻松拿单。

我们需要明确，一定程度上的行业壁垒是必要的，是有明确需求支撑的。医疗、金融行业就应该比零售行业的安全性要求更高，而零售的体验又应该做到最好。但一旦进出僵化，则丝毫无助于市场发展。

3. 地域垄断

具体点来讲，我负责的产品，做不进去一些特定城市。而友商的生意要是做进北京，我也觉得丢人。SaaS 要想做到规模，凭借小微肯定没戏，肯定会抢传统软件的市场。

盘踞在地区内的企业，其实和地区分销商类似，都是在与客户的距离、与客户建立信任关系上存在不可忽视的优势。SaaS 能否在兼顾产品的情况下，搭建出媲美传统的销售体系，很难有结论。

三、产品力缺失

售前的非标、市场的割裂对标准化产品的要求非常高，而市面上普遍缺乏精益求精的产品团队能把这事搞明白。

很多产品经理由项目、技术、测试等岗位转过来，对产品的基础管理技能尚且难以规范，在进取型商业化思维上更是几近没有。在我团队中，往往产品如果不是 Leader 直接操刀，大概率最终会变得顾东不顾西，在灵活性、未来规划、易用性和当下永远存在的时间紧迫性之间难以调和。

其实，如果有具备经验和长期兴趣的产品团队，用精益求精的态度，通过对业务发展的深刻认可，以及对产品技术的未来预判，是可以在迭代中随着理解深入不断甩掉债务、精确可标准化复制的产品定位、兼顾场景灵活性的。

然而，中国市场经营的不稳定性和一系列生态问题（下一篇会展开讲生态问题），导致了各企业在业务整合层面重投入，产品能提供的价值远不如拿下一单更直观。

在此情况下，所有制度和流程基本尽皆失效，产品的品质就几乎完全依赖于产品团队的天然调性。本来眼光就高，做出来的就好一些；本来就是凑合了事，也就别想有什么质量和体验了。

对产品的最低要求就不得不变成最高要求，市面上也就充斥着不讨用户喜欢的产品。陈旧的经营方式是有毒的，因一旦通过运作即可获得成百上千的业绩，哪还有心态慢慢打磨产品。

随着采购决策下放、管理理念更精益，对质量有追求的买家规模会快速变高，对高质量产品的预期会成为主流，打磨更好的产品也会具备更明显的市场竞争优势，逐步蚕食旧有市场。最终的形态，必然是两种模式并行存在，但比例会更加均衡。

四、总结

我从里到外都是创业思维，创业者都应具备谨慎乐观的心态。

能看到眼下的一系列问题，是第一层。若能深入进去，看到问题背后的本质，并对这些本质问题在未来会缓解还是加剧有一个基本预期，这是第二层。在看到这些预期后，自己有资源、能力、经验和热情去推进历史的进程，能对正确的事有义无反顾的心态，不屈不挠，这是第三层。

打仗要看是否有必要，是否有价值，而不能只看是否能打赢。打顺风仗只痛快一时，打逆风仗才值得长远回味。若没有这些难题，那平推就行了，还要我们这些人做什么呢。

作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家

本文作者 @SaaS 老麦

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