产品战略地图（3）：市场竞争的结构地图与策略步骤

李斌 2023-08-03 17:05:34

产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：机会、演变、竞争、定位、路线、问题、价值、能力、经济、改造、终点、准备。

接续上一篇《产品战略地图（2)：行业生物式演变的规律》，本篇就行业结构地图与角色竞争策略详细说明。

本篇试图回答一个主题问题：我是谁、还有是谁、如何做、将成为谁。如果说客户价值，代表着产品意义，那竞争位置，则代表产品策略，涉及“战争”与“生死”。

为什么要有一张市场竞争的结构地图？

当选择一个产品机会、明确一个产品时，其实也是选择了一个市场和若干的竞争对手。如果只顾忙着产品本身时，当产品推向市场时，才发现撞上一个强者领地或挤进了一个拥有众多竞争者的红海领地，可能来不及发展，便成为一场商业事故。

分析市场与制订策略的目的是：以最小的资源、最快的速度，获得最大的回报，而不能相反。本篇文章就产品机会，绘制竞争结构图、定位商业坐标、形成行动计划的指导方针。

一、市场竞争的结构地图

寻找市场玩家，需要明白他们每一家代表着什么：是什么角色，彼此关系。

参考杰克·特劳特的定位理论，2C市场设定5种角色，2B市场设定4种角色，去除对立者身份，是因为：2C市场以特征特性为商品载体，2B市场是以流程作为业务载体，特征可以对立，流程则不能。如图：

领导者：占有最大细分或占有多个细分，数量只有一个；
对立者：基于某个价值特性，与领导者或其他差异者进行对立定义；
跟随者：与领导者具有相似的业务细分；
差异者：差异化，是市场的主要玩家，基于差异价值获得一类细分市场；
细分者：只能存活一个或少数几个主体，无法存在更多或更大主体。

产品经理，产品经理网站

定义角色与关系需要衡量的标准是：自身的实力与特点（自己应该是谁），其他玩家的实力与特点（他们又是谁）。特别是在定义自己时，不要试图过高定义自己能力的位置，否则可能是一场灾难。

比如，绝大多数创业者，进入市场时通常定位于细分者或差异者；少数的明星企业，创立之初拥有豪华明星团队、巨额资本支持，进入新市场时直接定位于领导者或对立者。

市场结构发展的方向是：从细分者到差异者，从差异者、跟随者到领导者，由小及大。但又不绝对如此，有时候考虑自身资源与能力情况，会后退一步，放弃部分市场，专注于某一差异化市场或细分市场。或者是市场发生巨大变化，让位置自动发生后退。

比如诺基亚，在智能手机出现后，从领导者自动退为差异者，遗憾的是，当时没有实施跟随者策略。

五个角色里，最大的变量是差异者。这是因为随着时代与行业的发展，会出现两种可能。一方面，差异化的某一领域，可能成为行业最大的细分领域，便不需要通过商业战争就能够成为领导者；另一方面，随着市场的需求分化，不断会出现新的差异者。

上面有讲，竞争范围衡量并不是一成不变，常常随着市场的发展而动态变化。因此，竞争地图常常动态发展变化。

比如苹果电脑，乔布斯在早期先是与当时的领导者IBM定位对立，从而让电脑市场一分为二（企业电脑、个人电脑），借力IBM的市场品牌，不断在个人电脑领域中快速发展。发展过程中，竞争结构发展调整，定位个人电脑领导者，不断优化供应链（开发iTunes、控制生产链、建立实体店等），持续提升产品质量、控制生产成本，加深个人电脑领域的统治能力。

二、市场策略的三个步骤

1. 定义竞争范围——有什么人

开发一个产品，最终的目标是市场销售。以终为始，当发现一个市场机会，需要就此调研这个领域的直接竞争者和潜在竞争者都有谁。

通常，同质产品替代别人，需要付出200%以上的代价；而提供新的、独特的、有价值产品，则会毫无阻碍、一马平川。

理论上，一个好的产品机会是：基于已有发现或重新定义，能够拥有一个空白位置，甚至相当一段时间没有竞争者。

2C市场与2B市场衡量竞争关系为三要素：地域/渠道、客户、需求，分别是：是否相同战场、是否相同客户、是否相同需求。

不同的是，2C市场需求层面归纳为：价格差异、体验差异、便利性差异、特性差异。

价格差异：更低的价格；
体验差异：更尊贵、优质的体验；
便利性差异：距离更近、使用更简单、获取更容易；
特性差异：包装、尺寸等外在特征，品质等内在属性。

比如国民饮品领域，王老吉的去火、六个核桃的补脑、开卫山楂汁的开胃、红牛的提神，都是直接定位一类功能特性；露露杏仁露、椰树椰汁、六个核桃、维他豆奶，均是借助植物定位某类营养特性。

2B市场的需求层面更结构化，喜欢采用迈克尔·波特的价值链中的九模块。如图，图1描述的是客户本身的价值链，图2描述的拥有多个竞争者在不同模块中赋能，图3描述的是有一家厂商能够对客户多个生产模块赋能。

产品经理，产品经理网站

竞争范围衡量并不是一成不变，常常随着参与者的动态变化而变化。

举例，有一家厂商A，市场暂限广东，又出现一家厂商B，市场暂限北京。定义竞争关系时，需求与客户是相同的，如果以地域来设定：短期不是竞争关系，但长期来看，都会走向全国，又是竞争关系。

2. 绘制竞争地图——他们是谁、我是谁

找到所有的参与玩家后，我们要有战场理解：他们是谁、拥有什么样的地位、如何影响他人，然后思考：我是谁、采用什么策略。

不同的行业在不同的时间，行业结构也不尽相同。通常来讲，一般领导者能够占据行业的大部分市场，但是基于发展周期、资源零散等原因，内部各角色对成本的控制能力、对产品价值的创造能力都有所差异，因此行业结构会有所不同。

比如笔者家的零售超市在市场中的多次角色演变，一开始以差异者（最大的分化市场）身份挤入市场（当时没有领导者），经过多次与各差异者的激烈竞争，逐步成为领导者。

随着公路建设、私家车的普及，竞争范围大大扩大，吸引了大型商业体进入，我们从领导者身份自动降为跟随者，然后主动求变，调整竞争策略为对立者，把不利转为有利，再次市场增长。示意图：

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实际上，行业的发展是源于动态的变化，行业中所有的参与者都在不断地重新定义自己与别人，形成新的市场结构、出现新的空白位置。重新定义市场，这点非常重要。

笔者在负责会展SaaS产品策划之初，甚至设定了一个情报收集岗，专门对市场发展趋势、行业特征、对手团队动态等做大量调研工作，试图基于现有格局发现空白位置或者是基于新特征来重新定义市场。

如下图，经过调研，梳理出三个重要分支市场。图1的市场成熟且稳定，没有找到空白位置；图2的细分市场基本为低端，发现有一个高端的空白位置；图3的市场中，基本上没有竞争者关注，而在未来会成为重要分支市场，因此有一个最好的空位机会：分支市场的领导者。

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基于相对准确的目标定位，经过两年准备（虽然团队小、资源少、企业成立晚），以四个月的时间迅速成为行业第三。

盯紧市场，发现空白位置，是一种商业竞争能力；盯紧客户，重新定义新的机会，更是一种高级的商业竞争能力。

事实上，不少商业的成功案例，都是长期沉浸行业中发现或定义空白位置，又经过长期准备，达到先胜后战、一战而定的效果。

3. 2C市场的竞争策略——该如何做

每个行业的竞争地图都不相同，而不同的角色基于具体情况应有不同的竞争策略。

2C市场结构与2B市场结构有很大相似之处，从角色来看，都存在类似的角色体系，从周期来看，行业结构都受到行业发展周期的影响（萌芽、发展、成熟、衰退、死亡）……

两者又存在着不小差异，从数量来说，2C市场的参与者（成熟行业：可能5-12家）可能大于或是远远大于2B市场的数量（成熟行业：3-7家）；从速度来说，因为消费者沟通周期短、购买决策快的特点，2C企业的增长速度高于或是远远高于2B企业……

先介绍2C市场的竞争策略。

第一个是领导者策略，应当实施的占位、卡位、多品牌等防守进攻的拦截策略。

比如我们零售超市，在成为区域领导者后，当时有新进企业，把生鲜、服装作为主要获客的价值差异，一开始势头很猛，我们第一时间跟进，提供同样的生鲜、服装，价格压到最低，同时利用规模优势，针对性促销，半年之后他们退出市场。

这里的关键是：要以最快速度卡位或预判拦截（两次机会，自我分化或最快跟进分化），不能给差异竞争对手壮大或进入的机会。

“善战者无赫赫之功，制敌于无形之中”，讲的就是领导者。

第二个是对立者策略，逻辑：从领导者中发现短期无法改进的弱点，而自己恰恰拥有这方面的最大优势可以迅猛进攻。

比如京东电商，对标阿里电商（领导者），一直强调京东物流的快速和正品保证，把自己与领导者对立：弱小时显得强大，强大时真的强大。

需要注意的是，对立的领导者无法改进的弱点，而不是可以快速改进的不足，否则就是“资助”竞争对手强大。

比如，曾经会展软件行业老大面对老二的快速增长，假装以收购的名义进行产品调研，结果发现老二的优点是自己可以快速提升改进的。然后，收购停滞、老大改进不足、卡位老二，老二后来破产。何其愚蠢。

第三个是跟随者策略，跟随者因为与领导者相似，所以非常容易死掉，这个时候比的是速度，谁能最快因地制宜地模仿领导者产品并占有区域市场，谁能胜出。否则只是领导者开路的炮灰、教育市场的先烈。

比如米聊与微信，一开始都是“模仿”硅谷某一产品，当时在中国米聊最先跟进开发，雷军投入重金，并判断只要腾讯晚一个月上线（实时“了解”腾讯总部的状态，商业战场、知己知彼），米聊就可以占领中国市场，但是没有想到是还有一个不为人知的项目分部（张小龙），他们一周后就进行了这类产品开发上线（微信），并以更快的速度（QQ导流）增长。

这样的例子还有很多，比如达利园“模仿”韩国好丽友派的蛋黄派，美团“模仿”Groupon，京东“模仿”亚马逊……经典例子是：滴滴快速复制在中国，当优步姗姗来迟赶到中国，反被滴滴收购了。

第四个是差异者策略，差异化的逻辑是分化原则，从市场分化出一块空白的位置。5个策略里，笔者觉得最不确定、也是有魅力是分化原则。笔者梳理通常在四个方向：价格差异、体验差异、便利性差异、特性差异，也可以合并统一为两元，用一套实用的2C市场差异定位方法：坐标定位法。

有时，有一些领导者会能够同时实施差异者策略，获得累积效果、超额收益，当然难度极高。

比如苹果手机，是智能手机的发起者、领导者，但是其把智能手机差异化为两个领域：两个高端与中低端市场。用低端市场对比、巩固高端市场的地位，拿到超额收入；在高端市场一家独大，控制供应链能降低成本。两方面共同形成作用，拿到全球手机厂利润的75%。

第五个是细分者策略，在市场中找到一小块足以容身的领域，不太大，随时可撤退。在消费者市场绝大多数都是这一类，大街小巷的各类实体店基本都是。

相对而言，细分者的竞争度不强，如果有一些独特的渠道、客户、产品等，常常可以很好生存。

在介绍领导者策略时有一句话，这里再次强调：不要试图过高定义自己能力的位置，适合自己的才是能够生存的。