像做证明题一样做产品

一、野路子做产品的弊端

不知道你有没有遇到过这种情况，脑海中电光火石之间，蹦出一个想法。因没有资源投入，一直处于idea的状态。直到某一天看到想法已经被证实可行，坚定了自己天生就是吃产品经理这碗饭的信念。

确实很多惊艳的产品想法是灵光一现来的，但不代表这是一个正确且合理的方式。靠直觉做产品只适合那些具备非常丰富的产品经验且有扎实的行业知识的极少部分人，但现实情况是很多初级产品经理也是靠这种直觉来做产品，所有东西都是想当然做出来的。这种工作方式导致会导致两方面问题：

1. 个人成长有限：工作方式缺少科学性和合理性；严重依赖经验做事，知其然不知其所以然；
2. 公司发展受限：产品没办法很好帮助业务，影响公司业务发展速度。

在还没达到乔布斯、张小龙等大神水平之前，又该如何做才能让自己的工作方式是科学的呢？

二、像做证明题一样做产品

产品经理岗位是份严谨且科学的工作，就跟数学学科一样，整个体系都是基于几个公理，一步步严谨的推导而来。产品经理又该如何按照做证明题的思路一步步规划、设计、验证产品的呢？

在开始介绍前，先回忆下做证明题的步骤：

1. 设问
2. 找已知条件
3. 推导过程
4. 得出结论
5. 验证结论

下面我们就看看如何将证明题思路应用到产品工作中。

1. 设问：产品定位

任何产品被提出之前，都是因为某人遇到问题需要被解决或是看到为他人提供服务可以获得商业价值的机会，才会有想法和动力去做一款产品。但不管出发点是什么，本质上都是希望：“帮助目标用户达成目的和实现效果”。

• 而期望与现实之间是有差距的，而产品则是用来拉平两者差距的一种方式。该如何保证产品是正确且最佳方式的呢？这个问题可以拆成两步来解决：准确定义产品需要解决的问题范围和优先级。
• 正确地解决这些问题。我们又该如何准确定义产品需要解决的问题范围和优先级？怎样找到正确地解决这些问题的方法呢？

2. 已知条件：业务调研&竞品调研

（1）业务调研

业务调研本质上是了解业务现状和发现问题的过程。调研的方法有很多，如：用户访谈、问卷调研、深度访谈等。但不管是哪个方法，都需要明确五要素：角色（什么样的用户）、场景（在什么场景）、动作（做什么事）、问题（遇到什么问题）、现状（当前如何处理）。

在角色、场景、动作、问题、现状完全穷尽的情况下，可以得到一份完整业务调研报告（包括业务现状和需求列表）。

（2）竞品调研

可以拿着需求列表到市场上去看看都是如何满足这些需求及为什么要这样的解决方案。唯一需要注意的事情就是——带着问题去找答案。我们需要回答以下四个问题：别人方案是怎样？为什么会这样做（包含企业资源和业务所处阶段）？不同方案之间的优劣势如何？我们可以借鉴哪些？

通过竞品调研可以帮助我们建立框架认知，更好的把握产品未来的发展方向；为后续落地产品提供借鉴，减少不必要的弯路。

3. 已知条件推导：产品规划&产品设计

（1）产品规划

通过对业务调研的场景、动作的思考、抽象；竞品调研的参考借鉴，整理出产品所需要的功能模块。产品经理对产品功能模块的设计表明了其对业务本质诉求的理解和提炼。

通过对业务调研的问题和现状的分析，得出问题重要程度和影响范围，最终决定功能模块的优先级。产品经理对产品建设节奏的把握则蕴含其对业务未来发展的理解。

将以上两个信息结合就可以得到框架性的结论——产品演进蓝图（Roadmap）

（2）产品设计

产品规划阶段得到的产品演进蓝图相当于产品骨架，帮助我们确认要解决哪些问题，优先级如何；骨架搭建好了，剩下就是填充血肉。结合业务实际场景实现的每一个具体功能，都是对骨架不断填充血肉。

理想情况下，竞品调研所得到的解决方案是可以直接复用；但现实是每家企业所拥有的资源和背景是不一样，我们需要结合企业和团队资源进行选择和调整方案。

所有判断依据还是需从业务调研中来，此时我们需要聚焦于具体问题，看看问题涉及哪些角色？需要获得哪些信息？需要完成什么事情才能解决问题？解决问题后希望得到怎样的反馈？当我们弄清楚这些问题并答案按一定逻辑将其整理出来后，就可以得到份自洽的产品原型和需求文档。

用一句话总结产品设计的思路就是：借鉴市场上成熟解决方案，避免从头摸索的低效投入；基于业务实际情况和团队资源进行产品设计，确保贴合业务需求及投产比。

4. 得出结论：产品上线

按照以上思路做完后就可以得到一款我们认为好的产品，但也仅仅是我们主观认为的好，还需要对结论进行验证且确认无误后，才能把答案写在答题纸上。我们又该如何进行验证呢？

5. 验证结论：数据监控及复盘迭代

验证结论肯定要先有数据，业务数据和系统埋点都是获取数据的方式。但数据需要进行处理之后，才能变成有用的信息。一套合理的数据监控体系则是处理数据有效的方式之一，数据监控体系的搭建及使用可以分为四步：明确指标、制定标准、获取信息及判断效果、复盘迭代。

• 明确指标：认准服务对象并找出他最关心的指标——北极星指标；通过对北极星指标的依次拆解后（建议最多拆解到三级指标）就可以得到一套数据监控体系；“北极星”指标用来判断证明结果的正确性；二、三级指标用来判断证明过程科学性。
• 制定标准：明确指标之后还需要给出判断标准，该标准可以根据过往历史数据或行业水平制定。
• 获取信息及判断效果：指标和标准都已明确，接下来就等产品跑起来后，找出不科学、不正确的指标并不断修正；符合预期指标则继续保持。
• 复盘迭代：有两层含义；第一层是指根据指标效果优化产品功能；第二层指根据数据监控体系作用优化指标和判断标准。

接下来需要做的就是不断重复上述流程，直至所有指标符合预期，此时才能往答题纸上填写答案：“我们完整且正确地做出了一款好产品”。

三、总结

把产品经理的核心工作流程：业务调研、竞品调研、产品规划、产品设计、数据监控及复盘拿出来分析后，发现每项工作都可以套到做证明题的思路当中，并且每项工作之间的流转也都是符合证明题的严谨思路。

如果每一款产品、每一个功能都能严格按照做证明题的思路一步步地证明和验证，我们就能够保证做出的产品是科学且严谨。

本文作者 @镜子中的鱼 。

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