万字雄文 | 一文讲透中台和SaaS产品架构

徐小威 2023-08-07 07:30:47

提起中台和SaaS你会不会想问这些问题？

中台是什么？
企业建设中台的价值？
如何设计中台架构？
业务中台和数据中台区别？
SaaS 是什么？
中台和 SaaS 的区别？
什么是 SaaS 的开放服务？弹性？边界？
为什么中台系统可以沉淀业务能力，复用业务能力，消除重复建设，消除“烟囱式”“孤岛式”业务系统，提高业务系统和组织的内部效能？
为什么中台组织可以快速响应前台业务团队需求，提供频繁的低成本业务试错能力，促进业务团队创新？
为什么 SaaS 产品能面向市场开放服务，提供标准化、低成本、高效率行业解决方案和产品服务，共建生态促进繁荣和创新？

我是工作十年以上的互联网产品架构，专长中台和 SaaS 产品架构和技术架构，项目经验涵盖电商/新零售/数字化营销/O2O 等行业，这篇万字文章是回顾我多年项目建设得失，总结出来的产品架构心得，希望能回答清楚这些问题，帮助你理解中台和 SaaS 产品架构。

中台服务谁？
企业的业务能力是指？
什么是行业解决方案？
中台建设方法论
SaaS 产品架构示例

一、中台服务谁？

中台理念最早由阿里巴巴提出，更准确说是马云认为面对未来快速变化的商业社会，具备市场竞争力的一种组织模式，是通过组建灵活小巧的前台团队，频繁并低成本试错，进行商业创新，为了能支撑这样前台团队，需要组建中台团队，负责建设复用业务能力的软件平台。

很多时候我们聊起中台有很多争议和困惑，主要原因是搞错了中台所服务的前台，并不是我们通常理解的前台，我们通常会把 APP、UI、应用层、应用软件、客户端等称为前台，但在中台服务理念里，中台所服务前台更多指代一个具有自主性和灵活性的前台业务团队。

这个被阿里称为“大中台小前台”战略，从业务和组织视角看，小前台首先是团队人员数量少，只需要少量市场和运营轻巧资源，无需加入产品甚至研发这种沉重资源；其次团队容易组建和调整，甚至可以是临时组建，人力组织成本低；最后面对市场的变化，响应更快速，业务流程更直接和敏捷，能频繁进行低成本业务试错。

从产品和技术视角看，是一个用以支撑多个灵活小巧的前台团队的系统平台，前台团队是纯业务团队，中台团队提供全套产品和技术支撑，提供可复用产品能力外，还要能快速响应业务团队的市场需求，低成本敏捷迭代产品，支持业务快速试错。

假设某外卖 APP 开通两个城市服务，深圳地区外卖和上海地区外卖，组建深圳运营团队和上海运营团队。

这两个团队在本地化运营过程中可能会存在一些市场需求的差异，例如深圳和上海运营团队在招聘骑手、运力管理、商家入驻运营、用户奖励活动等日常运营工作上不会完全一样，因为所处业务环境、地区、市场竞争会存在一定差异的。

同样的，当外卖 APP 开始扩展新品类，例如从餐饮外卖到鲜花、超市、药品外卖时，组建的新运营团队在产品功能需求上的差异，可能更多集中在服务品类上，例如商品管理、商家资质、配送时效、类目属性等。

这些差异属于因不同业务环境，存在一定的业务灵活性和自主性，抛开这些，我们会发现外卖业务主逻辑（消费者下单，商家履约，骑手配送）是不会因地区和品类差异而变化。

产品经理，产品经理网站

通过外卖 APP 例子，我们可以认为“小前台”指代的是这些因业务需要组建的前台业务团队，这些团队在同一个行业环境下（外卖行业），所使用的业务系统中，业务的主逻辑相似甚至相同（消费者下单，商家履约，骑手配送）。

因此前台业务团队要求能高效重用已有系统以满足业务快速扩展需求（例如开通新地区、新品类），同时又需要针对业务环境进行高度的灵活性和自主性（例如商家招募、运力管理、市场营销、骑手奖励、团队 KPI），以满足各自的业务需求。“大中台”就是能够满足前台团队对于复用业务能力和自主需求的系统。

二、什么是业务能力？

还是以外卖 APP 为例，从消费者旅程视角看，外卖 APP 核心业务流程是消费者选购下单，商家接单履约订单，骑手取货即时配送到家。

产品经理，产品经理网站

消费者、商家、骑手是实现业务闭环的角色，外卖 APP 作为平台负责为实现业务闭环提供业务能力。

在外卖 APP 中，为了完成消费者选购下单业务流程，会设计商品列表、门店列表、购物车、订单支付，还有登录注册、短信验证、收货地址等产品功能模块，参考图 1 中的核心业务流程和领域模块（产品功能），这里之所以把流程和功能区分开来，主要原因是流程依赖具体角色和业务，功能是帮助流程实现一种方法和手段，换句话说，流程最终是需要完成业务目标并获得结果，功能是实现流程中某个行为过程的方法。

产品经理，产品经理网站

消费者选购下单业务流程最终的目标是实现下单这个结果，那么登录注册、商品列表、购物车、支付等产品功能都是为了达成这个业务目标而设计的，属于流程中的过程部分，他们共同组成消费者选购下单这个业务流程的业务目标，过程中的相关功能是依据业务目标所处的业务需求进行设计的。

假设我们的外卖 APP 不是面向大众消费市场，而是面向某大型集团内部，那就不需要开放手机号进行登录注册功能，而是采用集团内部员工账号进行登录，这时候业务最终目标是集团内部员工这个角色进行选购下单，这种就是业务目标和需求结果影响了功能部分的产品模块设计。

同样的，商家招募、菜品管理、订单管理、骑手招募、运力管理、派送管理、时效管理都是为了实现商家订单履约业务流程和骑手即时配送业务流程所设计的产品功能模块。

从整个外卖 APP 视角看，业务能力就是由三个流程组成的业务闭环，这个业务能力是经过多年外卖业务实践并沉淀形成的，是具备提供面向外卖行业解决方案的能力，是可被复用的业务能力。

可以说，一家公司的业务能力是对所处的行业提供行业解决方案的能力，提供的行业解决方案高度依赖公司所拥有的资源和能力，公司所处在市场竞争环境，内部组织环境，技术积累，人力结构等，这些都会影响其方案最终效果。

顺便说下，讨论一家公司的中台价值，需要先去理解这家公司的所处行业，业务能力，建设中台起点和目标，还有技术积累，组织能力，人力结构等等，否则是毫无意义的。

三、行业解决方案

1. 业务型与领域型

一个行业从形成一定市场规模到实践出行业解决方案，至少经过探索期、成长期、成熟期，其中探索期会出现大量创新的行业解决方案，这些方案存在很大的市场不确定性，频繁变动的业务流程很难被复用，探索期更关心跑通商业模式和产品 PMF。

进入成长期后行业解决方案经过优胜劣汰，留下来都是经过市场检验的，沉淀下来业务能力，具备复用的可能，同时成长期更关心业务的规模化扩张，这同中台理念相呼应。

这时候的业务能力其本质是面向特定场景下的行业解决方案，可以抽象分为业务型和领域型。

业务型行业解决方案面对的市场，更加的复杂和多变，行业竞争更加激烈，需要解决和满足市场需求和用户需求外，还要解决商业模式可持续的问题，简单来说解决如何多赚钱少亏钱，用户、企业都开心的问题，业务容易被市场和政策变化所影响，好在行业特性和边界较为清晰，存在很多业务垂直细分行业。

常见业务型行业解决方案：

天猫、淘宝、京东、拼多多都是典型的电商交易场景下的行业解决方案；
美团外卖、饿了么都是典型外卖场景下的行业解决方案；
滴滴出行、uber、高德打车都是典型出行场景下行业解决方案。

领域型行业解决方案更多集中在组织管理、办公协同、行政、人事、财税、法务、发票、工具等，需要解决都是企业行政和职能方面问题，简单来说解决公司人与人协同协作效率的问题，面对是成熟的市场环境和商业环境，较少会被市场和政策变化所影响。

常见领域型行业解决方案：

钉钉、飞书、企业微信都是典型企业办公场景下的行业解决方案；
石墨、腾讯文档都是典型文档协同场景下的行业解决方案；
阿里云、aws、华为云都是典型云计算场景下的行业解决方案。

常用的行业分析方法论：

波特五力模型常用于市场竞争分析，广泛应用在企业战略竞争；
SWOT 模型常用于优劣势分析；
商业画布常用于企业能力分析、商业模式分析；
用户旅程常用于梳理业务核心流程；
服务蓝图常用于梳理和提炼业务的价值和能力。

2. 行业特性和边界

当两个行业在行业特性和业务流程上存在相似的时候，可否共用一套业务流程，来提高公司开展新业务效率和节省产品研发资源？

例如电商交易场景和外卖交易场景都存在消费者选购下单和商家履约订单两个核心业务流程，也都存在登录注册、商品列表、购物车、订单支付等产品模块功能。

既然存在相似功能模块，那电商交易场景和外卖交易场景能否共用一套中台系统？这样即可减少重复建设问题，通过共享和复用还能提高产品建设效率。遇到差异流程和功能，进行抽象处理，来兼容两个交易场景需求。

答案是不能，这想法从一开始违背了中台的初衷和理念，中台服务的是灵活小巧的前台业务团队，复用的是行业解决方案，不同行业之间存在特性和边界，这个很难通过产品或者技术手段进行抽象复用，在中台架构设计上没必要为了抽象而抽象，何况电商交易的团队和外卖交易团队在部门权责和组织架构上存在很多差异，强行统一使用一套中台服务必然出现很多职责和边界问题，容易引起组织和业务矛盾。

那有没有其他办法解决这个问题，既不会违背中台理念，不跨行业共用一套中台，不出现重复建设等问题？

我们假设当完成外卖 APP 产品建设，外卖前台团队扩张更多新地区和新品类，业务蒸蒸日上，实现外卖行业的中台和业务能力复用，现在准备扩张新赛道进入 b2c 电商行业，肯定会考虑哪些外卖业务能力和产品模块具备可复用到电商行业的机会。

从行业特性视角分析，外卖行业基于 lbs 技术提供 o2o 需求和服务，用户通过地理定位选购附近的实体店商家（目前消费需求让实体店商家概念进行细分，包含前置仓、社区商超、便利店等），通过骑手即时配送到家，配送时效 50 分钟左右。

电商行业中用户可以选购任意地区商家、超市、工厂、经销商等，可选商品数量理论上 ∞（无限），通过快递跨省跨市配送到家，配送时效 1-3 天左右。

行业特性决定了商品选购、商家资质和配送业务流程差异较大，电商交易场景和外卖交易场景属于两个不同的行业，不是大行业和子行业的关系，无法直接共用一个业务流程和业务中台。

3. 共享机制

从组织架构上看，外卖业务和电商业务都隶属于同一家公司不同的业务团队负责，除了业务运营等相关职责外，每个业务团队都需要行政和职能部门的支持，例如人事、行政、财务等，大部分企业都会采取共享行政和职能部门，支持公司内所有的业务团队，这种架构在企业管理中非常常见。

互联网企业最喜欢的以事业部为单位的业务组织架构，特别是业务发展为主导的企业中，产品和研发部门也可以进行职能共享，支持整个公司所有业务团队。

产品经理，产品经理网站

这时候产品规划不能局限在某一个业务线上，而是面向整个公司业务进行，否则产品和研发部门会因事业部的业务发展压力，无节制的扩张人力资源，导致组织过于冗余和臃肿，缺乏整体规划影响产品质量。

产品和研发资源倾斜在业务迭代上，产品模块设计只能满足当下业务需求，甚至重复建设，缺少对业务未来的发展思考，最终导致产品维护成本上升，无力维护形成“烟囱式”系统。

参考阿里、腾讯等大型互联网企业的中台建设，可以得出一个有意思的结论，多业务线的公司，当面对多行业，跨行业时，会有多个中台系统，满足公司不同的业务线使用，同时还会将具备可共享的能力建设成 SaaS 产品，开放服务给市场使用。

例如阿里集团旗下有电商业务（淘宝、天猫）、金融业务（蚂蚁金服、支付宝）、旅行机票业务（飞猪）等，阿里开放了淘宝账号登录能力，把账号登录独立成 SaaS 产品，提供给阿里和非阿里集团的第三方使用淘宝账号进行联合登录，使用方甚至不需要提供账号注册功能，即降低用户注册的门槛，还享受上亿淘宝用户一键登录的服务。

阿里通过开放账号登录、支付、营销等各类能力，建立电商生态平台，促进电商行业繁荣，提高整个集团的市场价值和行业影响力。（具体的开放能力请参考阿里开放平台）

除了阿里集团开放能力建设生态平台外，具有多条业务线的企业，也可以从研发资源和业务效率上考虑，对适合的产品模块进行 SaaS 产品化，减少重复建设和烟囱式、孤岛式系统，特别是跨事业部和跨部门，能有效提高研发资源和业务能力的利用率，产品架构健康边界清晰。

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中台具有复用能力是为提高业务发展效率，在中台基础上，进行 SaaS 产品封装，开放服务给市场使用，提供服务属于业务中功能边界清晰，适用场景广泛，复用场景多的垂直业务类型。

SaaS 可以说是中台的下一站，如果说中台服务前台团队，服务的是企业的前台业务团队，那么 SaaS 产品是开放服务整个行业。

顺便说下，中台一定是行业内中台，特别是业务型公司建设的中台和公司业务高度依赖，是行业解决方案，所以不存在跨行业中台，这是中台理念和架构风格决定的。

4. 垂直细分行业

当行业规模足够大时，会因市场和用户需求发展，细分出很多专注在垂直领域的行业，这些细分行业相互之间存在一定的业务关联和相似。

据国家统计，2020 年国内零售电商交易金额接近 10 万亿人民币，其中 90%交易金额由 B2C、C2C、B2B 三种电商细分行业产生。

从行业特性视角看，前台业务上有差异，同时存在相似的业务流程，具有可复用或共享的机会。

电商行业特性举例：

B2C 商家与个人交易：商家资质、货品要求、资金实力、合规要求、规模配送等；
C2C 个人与个人交易：个人资质、诚信要求、散件二手等；
B2B 商家与商家交易：供应商、经销商、批量批发，保证金等。

B2C 和 C2C 交易对象都是个人买家角色，消费端的商品选购、搜索推荐、订单履约、客户关系管理、物流售后等产品模块存在相似业务流程，具备复用价值。

B2C 和 B2B 货品出售方都是商家角色，商家经营端的商品管理、类目管理、商家资质、保证金、货品要求、合规要求等产品模块存在相似业务流程，具备复用价值。

如果继续对 B2C 货品出售方商家角色细分，还可以根据商家资质和运营能力分为平台直营、品牌方直营、品牌方特许加盟、品牌代运营、品类经销商等等，这些商家在实际运营过程中，会因为招商加盟要求、资质审核条件、类目运营等差异，分别组建前台业务团队或人员专门负责相关的工作。

寻找前台业务上的差异部分和相似的业务流程部分，直到整个业务完成闭环，然后复用相似业务流程和产品模块，甚至对部分产品进行 SaaS 设计，这样能有效减少重复建设，节约产品研发资源，同时提高整个电商产品线系统效能。

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理解行业和行业特性，根据特性识别行业的特性差异以及复用相似业务流程和功能，是能够带来更高效的业务效率，同时还能避免重复建设对前台团队独立性和自主性的影响，通过将业务能力的复用转化为特定场景下的行业解决方案，提高整个系统的效能，同时促进企业内部业务创新。

四、中台类型和组织划分

1. 业务的稳定性

复用业务能力不单单把业务逻辑和模块进行抽象，提供给多个需求方或团队使用，而是能准确的理解公司业务的核心逻辑和流程，公司所处行业情况，市场环境，竞争态势等，提炼核心业务流程闭环，然后沉淀业务能力，最终实现公司业务的复用能力，支撑快速响应以用户为中心的需求。

可以被复用的业务能力，首要前提是业务的稳定性高，如果业务因市场或其他原因改变频率太高，那就缺少复用的价值。

以外卖行业为例，经过多年发展行业已经进入成熟期，美团外卖加上饿了么占据市场 90%以上的市场份额，美团外卖和饿了么 APP 的用户旅程体验成为国内外卖行业业务流程标准。

从行业的成长期开始，核心业务流程平均变化频率在 5-10 年左右，流程功能（领域模块）平均变化频率在 1-3 年左右，前台团队的自主需求平均变化频率半年左右。

到行业成熟期，业务趋于稳定，核心业务流程和领域模块固化不变，前台团队需求有一定概率会因为市场增速放缓进入日常维护阶段，根据行业发展趋势和平均变化频率，可以识别和提前规划复用能力平台。

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2. 三种中台和组织划分

建设一套中台系统应该采用那种理论知识？

常用的架构方法论：

企业架构：TOGAF（The Open Group）、领域驱动设计（DDD）；
业务建模：催化剂建模、事件建模、履约建模；
架构哲学：康威定律、逆康威定律。

除此之外还有《中台产品经理宝典》的作者三爷分享过中台 MSS 模型，阿里、腾讯等互联网大厂都会综合采用多种方法论。

中台架构和 SaaS 架构都是在云计算基础上进行的，是符合云计算服务模式和架构风格的，设计中台产品架构至少掌握一种方法论外，还需要理解云计算相关知识，特别是三种服务模式（IaaS、PaaS、SaaS），镜像、容器、弹性、边界等概念。

从行业发展规律来说，一般 15-20 年左右会出现新的技术范式，发展出新的架构理论和方法论，2006 年云计算概念提出到如今 16 年，差不多完成了云计算这一技术范式迭代，下一代技术革命是以 web 3.0 为主，在云计算的基础上发展去中心化网络等相关技术，例如物联网、AI、区块链、元宇宙等等。

云计算深刻影响信息技术和互联网的发展，奠定现代互联网基础，至少在可见的未来 10-20 年内，云计算还会继续支撑互联网的发展。

一套中台架构至少要满足未来 3-5 年企业战略规划，要做到支撑业务发展上限，直接照搬或模仿大厂中台架构往往容易建设失败，主要原因是中台架构需要考虑公司的愿景，战略目标，组织能力和资源投入，行业环境，市场竞争等等，就好比你照抄全套淘宝产品功能，也无法重建一个淘宝一样，因为能被抄袭和模仿，是看得见的产品形态，看不到的还有业务知识，组织能力，资源投入，企业愿景战略等等。

中台理念从诞生到落地实践，已经发展数十年，行业内出现各种各样的中台，例如业务中台、技术中台、移动中台、数据中台、管理中台、组织中台等等，每个中台都是公司对业务理解和业务需求的产物，这里我们不去讨论那种中台更好更适合。

还是那句话，毕竟脱离一家公司业务能力和资源，建设中台起点和目标，还有市场竞争环境，内部组织环境，技术积累，人力结构等这些环境因素，去讨论中台建设是否有效，或是建设那种中台是毫无意义的。

中台其本质是支撑多个灵活小巧的前台团队的系统平台，是满足前台团队对于复用业务和自主需求的系统，是面向特定场景下行业解决方案，是为了实现业务目标的业务系统。

只要是业务系统，那就需要落地实现，从实现业务系统技术视角看，溯本追源，业务系统是由业务流程、模块功能、业务数据以及使用业务系统的角色组成。

业务流程以及产品模块功能规划到业务中台，业务数据规划到数据中台，业务中台和数据中台的技术实现中应用到的技术需求规划到技术中台。

中台部门是由产品和技术研发组成，部门核心职能建立和维护公司的能力复用平台（中台平台），并满足前台团队快速响应市场变化的需求，其部门和岗位职责、职能、职级应该根据公司愿景、战略目标、组织架构和能力、人力构成等多方面因素考虑，尽可能达到权责利的平衡。

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三套中台系统里：

技术中台最纯粹，需要理解云计算三种模式中的 IaaS、PaaS 和掌握云原生和 k8s、docker 等容器技术；
数据中台最难出效果，需要数据产品既能懂业务，还要懂技术；
业务中台最容易跑偏，在产品规划时需要全方位多视角考虑，既要满足现有业务需求，还要考虑行业发展趋势，参考行业解决方案，并且要深入业务团队中，深刻理解公司战略和业务目标，最终实现业务能力的复用。

五、SaaS 产品架构

1. 中台与 SaaS 的区别

中台与 SaaS 最大的区别在其服务理念上，建设中台的主要目标首先是沉淀业务能力，复用业务能力，消除重复建设，消除“烟囱式”“孤岛式”业务系统，提高业务系统和组织的内部效能；其次是快速响应前台业务团队需求，提供频繁的低成本业务试错能力，促进业务团队创新。

中台能在国内高速发展，其主要原因是国内具有容量巨大的单一市场和高互联网渗透率，使得赢家通吃成为可能，国内的巨头企业会利用自身流量和资本进军更多行业和市场，这样的市场竞争和业务扩张策略催生了中台需求，可以说中台是国内特有的商业环境和生态环境塑造的，其目的是为了寻找效率更高，成本更低的业务架构和组织架构，用来支持业务的快速扩张和高速发展。

2009 年 NIST（美国国家标准与技术研究院）为云计算定义三种服务模式，同时诞生订阅收费商业模式，服务模式之所以这样划分，主要的目的是开放服务，降低 it 使用成本，通过低成本和高效率应用最佳实践，构建生态促进繁荣和创新。

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国外的 SaaS 产品当红炸子鸡 shopify 提供电商服务平台，主打开放服务是通过简单操作即可创建一套功能丰富的独立电商网站。

假设没有 shopify 这样的 SaaS 厂商，需要建设一套功能丰富，操作简单的独立电商网站需要进行哪些投入？

首先是组建产品和技术团队，然后进行研发和测试，最终购买服务器进行部署上线，电商网站服务期间还需要技术团队进行维护和 bug 修复，对于只需要卖货的品牌经销商来说，整个投入成本太高，建设周期太长，回报太小。

或者购买外包团队的产品，又会涉及到产品要求、产品质量、产品售后等等问题，机会成本太高，风险太大。

IaaS、PaaS、SaaS 三种服务模式提供开放服务的能力，订阅收费模式做到按需付费，降低机会成本和使用成本，为市场带来的低成本和高效率使用最佳实践的方案，三种服务相互补充和完善最终构建健康生态。

其实天猫、淘宝、京东等这类电商平台从云计算服务模式视角看，属于 SaaS 应用范畴，同样是开放服务，采用订阅收费，为客户降低使用成本，提供电商领域的最佳实践方案，不同的是因国内市场环境这些服务和电商平台是相互绑定和依赖的，这也是国内外生态建设上最大的区别。

中台和 SaaS 在具体的软件应用层面主要区别在于对开放服务的支持力度上，中台服务的是前台业务团队，是为解决企业业务模式下的需求，从产品和技术实现视角看，中台的开放服务是封装的企业的业务能力，满足的是前台业务团队需求，为企业愿景和战略目标负责。

云计算的三种服务模式强调的开放服务是面向整个行业，是整个生态中所有的客户需求，封装的是行业解决方案，在通过规模化弹性能力，订阅收费商业模式，镜像和容器等技术能力，最终实现为行业提供低成本和高效率的行业解决方案。

中台产品要不要建设 SaaS 产品，取决于公司建设中台产品最终目标，有没有扩张业务的愿景和野心，是只做现有业务，服务前台业务团队，还是想扩张更多的业务进军更多市场，然后提供开放服务建设生态，满足整个市场和行业需求。

SaaS 产品要不要建设中台，取决于市场竞争激烈程度和行业成熟度，如果市场变化快，需要频繁低成本试错，进行业务创新，那就需要中台的复用能力支撑，毕竟行业的标准化产品服务和最佳实践都是在频繁低成本试错后业务总结沉淀出来的。

2. 标准化与定制化

一套标准化的产品服务和行业发展的成熟度息息相关，有没有听过“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品”，从行业发展视角看，在探索期大家都在做产品，跑商业模式，跑通的才有资格到下一轮。只有到成长期才会实践出相关的行业服务标准，开始沉淀业务能力，降低扩张市场的成本，进行规模化市场投入。成熟期实现品牌形成护城河，最终成为行业内 top，开始建设开放服务并输出服务标准，建立行业影响力。

除了 web 3.0 等新的技术革命，其他行业的发展几乎都在成熟期，人口和资本的红利期进入尾声，企业客户大多开始应用标准化的产品服务和成熟的行业解决方案，定制化的需求空间不大。

大部分定制化需求都是源于企业的业务管理、绩效考核或者系统问题，其本质是解决企业客户业务运营中的特定场景或特定角色的问题，都是业务场景下的需求的集合，在成熟的行业中都会存在相关的行业解决方案，很少会出现某一个问题只出现在某一个家公司的特例情况，对待定制化需求应该打开思路，上下求索参考行业解决方案，甚至是跨行业跨领域的寻找和讨论解决方案。

3. 数字化营销 SaaS 产品架构示例

从菲利普·科特勒（Philip Kotler ）提出市场营销理论开始，围绕营销管理理念开发的传统应用软件不计其数，进入互联网时代开启移动化和数字化浪潮后，以云计算为主的新的技术范式带来更低成本和更高效率的优势，为企业扩张了业务带来更高的收入，同时也改变了业务运营方式，改变了支撑业务的技术架构和组织架构。

数字化营销产品非常适合用 SaaS 服务模式加中台理念进行产品架构：

应用数字化营销产品的规模大、行业广、企业多，业务场景和需求的集合丰富，营销需求旺盛。企业的营销能力，数字化进程差异大，需要具备开放服务能力的 SaaS 厂商，提供满足各行各业需求，低成本高效率 SaaS 产品，实现企业客户的数字化营销的最佳实践；
解决方案需要适应各行各业，业务场景越丰富，可以沉淀最佳实践越多，更容易形成低成本可持续的规模化优势；
数字化营销需要服务客户全生命周期，和营销组合搭配的组织和系统越来越多，SaaS 服务模式的弹性和边界能力，能提高整个系统的应用效率，不同的企业客户对产品质量要求不一样，使用弹性能力可以几乎无成本实现不同版本的部署和订阅收费，例如免费版、收费版、KA 版；
行业广多，意味着业务能力上具备可复用的能力也多，即可满足不同行业的特性，还能保持前台业务团队的自主性和独立性，沉淀的复用能力支撑快速扩张业务；
市场环境一直在变化，快速响应客户的需求的集合，实现低成本频繁试错，支撑业务创新；
开放服务既是开放给第三方使用，也是接入生态中，成为生态的一部分，最终实现共建生态。

市场上数字化营销 SaaS 产品涉及涵盖快消、耐消、教育、金融、医疗、电商、服务等众多领域，以产品服务标准程度可以归纳为四种类型：