企业CRM体系建设的科学框架
小珠兔年写了2篇读者数量，转发效果还不错的文章：谈谈CRM在中国为啥用不起来？。有同仁说，这是一篇接地气的文章，系统地反映了中国CRM的现状和根源。也有我的粉丝小伙伴说“ 小珠老师开始管‘杀了’”，听起来有点惊心动魄。的确只说问题，不探寻思路和可行的解决方案都是“耍流氓”的行为。
在给出解决问题的前，我们先拉齐认知。认知一致的过程就如同：某人身体不舒服了，他/她想“跳大神儿“解决，你非要提供一个《本地医院就医指南》，或者《患者快速自查手册》？在认真耐心提供手册前，确保他/她想就医解决才可以。
这个认知里面小珠想说的，可以参考第二篇高阅读量文章。CRM体系的正确认知到底是什么？
下文来自小珠的经验总结，阅读需要时间，如果没有阅读上面二篇文章，建议阅读后再开始本文。起码要秉承如下认知，否则是浪费您的时间。
CRM体系建设不是非要大规划，大项目大路径，但一定是科学框架和企业实际情况结合；
CRM的合理规划不是某个大厂大神的成功故事照搬，都要遵循从成功抽象的科学方法；
CRM的价值收获不能简单通过采购贵的SAAS系统直接获取，必须踏实提升本企业水平。
一、科学框架的四个部分
CRM是营销战略（营销不是狭义的市场投放，线上获取），客户运营策略，数字化系统工具助力的综合体系。
只有秉承以客户为中心的理念，认识到在市场竞争要素变革（从生产为中心到成品为中心，再到客户为中心）及营销技术手段（数据库-电话电脑集成-销售自动化-互联网-移动通信-多媒体-大数据- AI）升级推动下，使得个性化营销（个人用户的千人千面，企业用户的独有策略）和立体交互（公/私，社交化，线上/线下）变为可能后，才是CRM体系的合理内涵。
当企业间在营与销领域竞争越来越精细化时，具体来说：企业在产品优势，原有市场影响力，大客户资源，企业销售能力，资金实力和资本运作能力PK. 后会进入更加精细的客户和销管理运营颗粒度层面的竞争。
细分产品和客户匹配-这需要企业更加了解客户价值构成，价值构成不仅仅是产品本身的使用价值，更包括在潜在客户阶段产品和服务的价值传递效果，客户购买过程和使用过程的体验和交易成本等要素。这需要我们对客户的洞察更加细微和精确。
大客户资源到大客户管理体系-企业对大客户的分类要更加合理，销售团队对一个客户的打法要不同职能前后协同，更加通气。对大客户的理解要全面，汇集，还要聪明的分析- ABM，只有个别靠有限的优秀销售能主动获取各种大客户动向进行和洞察， 通过大数据和AI应该赋能給大部分销售。
销售能力提升即包括销售组织，领地分工的合理，销售画像，销售绩效激励，销售预测，LTC销售流程的建立，也包括各种内容体系对销售的赋能（产品定位，解决方案，话术方法，客户拜访）等的数字化呈现。
销售目标和企业财务目标的匹配，营销预算科学管理和销售人效的竞争也是非常重要的竞争维度。运营过程中积累的客户数据资产，数字化销售智能和客户智能及其会发挥的潜力会越来越影响资本市场对企业的价值估算。
这些维度的竞争力不是一蹴而就，企业对CRM体系的建设重视程度会进入前所未有的高度。
科学的建设框架包括如下四个方面：正确认知，科学规划，务实建设，有效运营。以往的CRM建设局限在系统设计，系统功能层面。在对CRM体系的认知，科学规划和有效运营方面严重缺失。
二、从“没有规划”到“科学的规划”
下图是小珠总结的科学CRM体系建设总框架，需要说明的是，企业实操中并非遍历所有模块，需结合实际需求进行简化或深入。
正确认知：企业的CEO，销售，市场负责人，客户运营及销售运营负责人，数字化负责人及项目核心人员需要对CRM体系的定位和内涵，建设价值，建设道路，路径特点，建设步骤，数据基石进行充分的理解。需要说明的是：并非初次建设CRM的企业需要提升管理层认知，二次升级或者翻盘建设的企业反而易存在一定误区，这个过程不可越过。具体可见CRM的正确认知。
科学规划：包括3个层级：业务摸底，能力期望，规划核心三个部分。CRM运行效果不佳的企业往往简单梳理了业务过程后，直接进入了功能设计或者系统选型。
自建方式的企业前期先访谈管理者进行基本需求后，由CRM产品负责人规划产品端，数据流向，核心用户和权限，产品模块，页面设计，估算工作量等，再进行产品设计页面后业务运营同事，数字化负责人，销售高管和运营高管查看页面体验，特别是关注一下数据指标页面后进入开发，上线。
这个过程看起来没有问题。也是很多数字化团队实力比较雄厚的大型企业采用的开发方式。这种方式最大的问题：没有企业营销的策略和业务变革带来业务价值为核心的运营打通；没有科学的从业务本质和CRM战略老老实实的做系统规划和设计，抄竞品大家何乐不为？业务说不清需求，产品不了解业务本质，无力推动真正需要的业务变革和上线后价值获取。当行业普遍CRM水平一般时，抄来抄去没有提升。
外采的过程则是企业在管理层和数字化项目组提成要求后，数字化开始基本规划，进行选型，完全依赖厂商的方案，厂商方案前期不可能深入了解企业，做大量投入，通用方案的简单沟通，造成企业选择的困难，选择后，因为交付时间和成本的框定，实施企业一般不愿意太深入企业矛盾和变革，收取基本流程后，框定在厂商产品能力内实施。
实力雄厚的厂商是可以给出合理方案的，问题是昂贵的实施咨询阶段过后，企业使用一段时间没有自我运营和升级的能力。而当企业选择轻量级低价产品时，就更别想有高质量的咨询和实施服务了。正确的做法是，对企业业务摸底必须健全或者在选择外采前完成业务梳理，CRM定位，CRM规划能力要留在自己手里。
科学规划应该包括如下三层的工作：
业务摸底：摸清企业的业务定位，战略，中长期目标，企业财务情况；主要业务的营销模式，客户细分和市场竞争态势，销售团队组织，管理水平和销售流程；渠道及合作伙伴生态关系。这些信息要以标准化，结构化的文字，流程，关系图，业务模式图，价值链条，业务对象关系呈现，并对一些关键过程做结构化定义和业务字典对企业相关人员做认知拉齐。
能力期望：总体上包括：企业现有的数字化系统，运行水平，业务在线化/数字化程度（两个概念），企业各级组织对数字化的认知，组织现有的数字化运营，产品，开发，维护团队和能力，组织是否实施/建设过大规模系统，如ERP等。
各级相干部门（如高管，销售，市场，服务，工程核心管理者）对CRM建设的期望和规划。他们希望企业的中长期规划哪些可以被CRM赋能和实现？目前企业的营与销及服务业务里哪些是结构性，方向性痛点和难点，哪些只是缺失数字化工具支撑？
规划核心：上面两层问题得以结构化，对齐和澄清，一些管理层希望和资源现状严重不匹配的期望也要被相应的纠偏和影响。要明确CRM体系建设的时间和资源，安全底线，实现路径初步规划（外采/自建）形成项目的定位：CRM项目定位可以用一句话描述“企业大体要花多少时间周期，用什么样的方式，建设一个涵盖什么业务范畴，解决什么核心问题的，谁来使用的系统？
在我必须要达到的CRM建设目标里，哪些业务过程一定要被建立，要被变革，要被优化，哪些规则一定明确？企业要为这些变化做哪些组织准备，项目要进行启动（即使外采，企业调研和选型前也要开始这些工作，不是一股脑的推给乙方，自己没想清楚，没说清楚，乙方的打单方案不可能客观，还要顾及成本和报价竞争力，很多“坑”在建头款后暴露）。
科学规划是国内企业最缺失的一个大步骤，自己想要什么，CRM定位说不清楚，仓促开始，自研把应该协调公司级资源的业务优化变成，业务运营操作级别人员和中初级产品人员的需求过程，卷来卷起，螺蛳壳里做道场，还在那个水坑里折腾。
几十个研发，产品，开发6个月，最好的结果满足业务已经成熟的需求，价值非常有限。这些成熟的需求，业务往往运行成熟，哪怕部分线下也达到小区域高效。彼此不美。
外采时的情形是：凑时间好容易把CEO和业务老大的CRM建设寄语（还谈不到需求），收集好，开始选型了，给到厂商信息有限，然后就要报价，反复沟通总感觉说不出谁的方案好。
在各个高管的意识流的判断（我听我同学提过，我参加一个高管座谈有这么个印象, 我简单咨询过王总，他们刚使用过….）的偏好中完成选型.建设中才发现，很多不明确，但甲乙方投入都是按天计算，大体按照行业做过差不多的，用起来。
等业务骂骂咧咧地用了一年，数字化团队，高管们回过神，才做了规划时该思考的事。发现很多遗憾，要翻盘推倒还是再重金改进。这种感受，如果前几天我们家一个刚过保修期的价值1400元豆浆机坏了，修好要价750，再升级到高端一点的2200？如何选择？
我们的企业不是没有科学规划，我们是没有规划！
三、“务实建设”与“有效运营”
务实建设包括三个层级的工作：建设规划，建设方案和设计开发。
建设规划阶段要完成2大任务：确定业务主题的选择：系统的需求涵盖的数字化主题是销售自动化，客户提升提升，决策提效，还是决策智能化？是精准营销还是销售私域的管理？是客户服务交互提升还是渠道的生态变革？这些词语在CRM建设中被喊烂了，被玩坏了。要会回归它科学的定义，内涵，方法和步骤。在业务主题中还有一个重要内容：体系规划明确的业务优化的具体步骤，时间，责任人。作为系统设计的必要输入条件。
第二大任务就是进一步明确建设路径：常见的CRM体系有六大建设路径。这一步要根据规划和定位，进一步明确大方向。明确自建的要规划开发资源，特别确保业务的深度参与的组织保证。
采用外采路径的团队要决策需要咨询的程度和预算定位，进行对标乙方的选择，调研，方案评估和需求输出，并结合乙方建议形成项目方案。合同选型过程中需要注意采购的风险和商务条款的合规。自建的企业完成详细的项目方案（系统，数据，技术架构，业务优化）在建设方案层的工作中。
有效运营又是个重灾区，包括日常运营层：上面的规划，建设过程中，自然由业务侧深度参与，并抽离出业务运营人员，和在数字化项目中成长起来既懂得业务也懂得系统和数字化工作思维的人员，是非常重要的产出成果。
这些人员及业务相关管理层和数字化人员构成了运营的核心力量：运营体系的建设包括需求迭代：由业务侧反馈，和价值提升产生的系统升级和数据处理的要求。（也只有站在运营角度思考的系统设计才能合理形成后台运营功能：不仅仅是角色，组织，数据处理，运营数据权限等）。
也包括与运维体系的接轨（提升问题响应处理效率，提升系统稳定，用户体验，并从问题中抽象出系统优化从根本减少问题）；运营指标建设和生命周期，使得系统运营数据先如实反映使用情况，再如实反映业务情况，直到挖掘业务智慧：比如最佳审批阈值，最优运行流程，最佳洞察，最优决策路径等。
同样的系统功能，发挥更大的业务价值，是运营人员应该背负的KPI， 而不是催促系统上线数量。这是国内企业对运营职能确实定义，培养，生命周期，人员画像和绩效要求缺失的重灾区。
业务变化快，信息化，数字化技术迭代快是常态，系统在运行2，3年产生大的升级需求并非坏事。即使无科学规划过程的项目，在企业管理层回过神以后，要重建或翻盘，也好过没品出滋味。
写在后面
上图涵盖CRM体系建设的4大方面，九个层级的49个模块，小珠积累17 工作经验，历经外企，国企，民企；高科技制造业/电力/教育/医疗/保险/金融/互联网/房地产/能源等多个行业了，遍历系统建设的六大建设路径经验总结获得。
每一个模块有丰富的路径，误区，干系人，行业分支方法，输出标准文件，工具模型，分析模型等。欢迎同仁交流，让CRM在企业发挥更大的作用！
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