数字化转型实践：B端目标管理产品的困境与思考
2020年，数字化转型作为一个明确的政策方向，由国家发展改革委员会在2020年发布的“数字化转型伙伴行动”倡议中明确，各行各业也积极开展数字化转型方面的探索。
虽然企业数字化转型的终极目标引发商业模式的变革，但变革试点往往以内部管理数字化转型作为突破口，如何实现公司战略目标的全生命周期数字化管理，某种程度上也成为数字化转型是否成功的一个判断要素。
本文重点想探讨在实践层面，分享企业内部战略目标管理产品设计所面临的困境与思考。
一、产品规划：既要又要的核心矛盾，从最初就存在
对于目标管理作为数字化转型试点我十分认可，但对于最终的实效我是悲观的，无外乎本次依旧面临着产品诞生后，要自下而上的突破出去，成为管理的一把利器。
经常吃饼的同学都知道，企业管理工具仅凭好用就能上位的可能性，不大。
企业数字化战略目标管理，本质在“管理”二字上。管理形式的任何变化都会带来成本，数字化转型也是一种形式变化，因此也天然会造成用户被管理的使用成本。
实际上，为了让产品能够做到足够好用，并且形成“自传播”效应，妥善解决管理变革所带来的成本问题，贯穿了我们整个目标管理产品设计旅程。因此，在启动产品设计之前，充分调研企业现有战略管理流程、不同用户诉求以及企业文化氛围，显得尤为重要。
即使意识到这一层，后面在产品功能规划过程中，仍旧不可避免的陷入到了“既要又要”的矛盾局面中，后续在产品推广过程中，我们深刻的意识到这一问题。
1. 需求调研与产品定位
最初我们按照关键干系人的预期目标，开展市面产品调研和针对内部各层级用户开展深度访谈。
市面上OKR、Teambition、Worktile、项目管理等免费工具，均可提供任务跟踪与团队协作功能，但在任务分派流转、结果审批、多人牵头竞争处理、内部OA集成等我们核心关注的方面，尚不能够满足需要。
内部访谈活动中，我们对于各层级用户核心需求和担忧进行了摸排。对于中高级管理层，需要清晰明了的实时看板，快速了解公司重点工作有哪些，哪些部门承担，执行进度如何，是否存在方向偏离；对于中层管理，需要了解本团队承接来自各层级下发的工作任务，及本团队规划的工作任务；对于员工用户，希望看到清晰的工作目标，但是关心任务是否被考核，担心产生大量任务需要实时填写进展，同时又无法减少已有例行工作。
综上，产品的核心依旧是公司战略目标自上而下全流程管理业务流，同时考虑各层级的诉求及交叉、异常处理等情况，产品在各个维度上，需要尽量满足不同视角的需求，同时弥合严谨的流程与灵活协作之间的割裂感。
最终，通过简化抽取，产品的设计定为“源头与结果管理 过程跟踪协作”的模式，既要实现自上而下工作目标的全流程管理，也需提供实时化、透明化、社交化的过程跟踪及团队协作功能。类似OKR的理念，但支持的工作范围更多，允许支持everything“一键任务”后，通过该平台流转与处理。
2. 产品与业务场景转化策略
基于前期调研的情况和用户的观望态度，为了尽快打造出产品的影响力，产出业务成效。工作的难点，一直在与场景转化上。最初的实施策略，就采用了产品功能建设与业务场景建设齐步走的方案。
一方面，从产品设计与实施的路径选择上，我们采用最小可用版本 敏捷迭代的模式快速更新产品。一是快速形成产品全景功能图，用于指导产品的实施方向与路径；二是以核心业务流程为基础，利用用户旅程图工具，按照最小可用版本和用户完整操作路径，划分迭代版本，确定每个版本里只解决1个核心问题，使得版本的推进更合理有效；三是为快速打开产品的市场局面，每个迭代版本也同步配置了业务场景落地与用户运营活动。
用户旅程协助梳理用户需求与核心功能
另一方面，处于对实际业务场景转化的担心，在产品设计之初，我们就积极寻求公司层级工作管理的支持。经常跑公司的几个管理部门，寻求业务合作的可能性。经过反馈讨论和妥协，最终将公司级领导最关心的工作督办事项场景拿下，为产品争取到了战略合作伙伴，这也是当时为产品破局做得最为成功的一个努力。
以上两个策略的同步走，让我们在3个月的时间，实现了公司级工作会议督办任务的全生命周期在线管理，由产品团队与业务团队共同形成工作组，专项为各部门进行使用培训，也建立了快速的建议&问题反馈通道，使得后续产品版本的优化更为精准。同时，由于该场景的成功，经营计划与战略分解等业务场景也主动迁移到本产品进行管理。
二、运营效果：尴尬局面中，存在一些小成功
产品运营一年多后，我们在产品推广上遇到了瓶颈期。虽然在公司重点工作层面场景基本已全面覆盖，自由组建的虚拟团队协作场景自然生长，尤其是任务过程跟踪中，与即时通讯消息、文档、日程、邮件、会议、审批等工具的数据打通，用户普遍感受到消息触达效率极大提升，信息聚合和透明度增加，页面显示友好，触达管理层更便捷。
但部门层级的工作管理场景上，推动变革极为困难。对于关键干系人希望的“所有工作均在该平台流转处理”目标达成，更是为时尚早。
分析在一年的运营与推广中，做得比较成功和仍存在问题的地方，为进一步业务场景落地提供可能，同时供同类型产品设计与推广提供参考。
1. 成功经验
产品反推业务变革，强制建立工作规范。
梳理公司高层级目标管理业务现状时，我们发现：3-5年战略目标、经营重点工作、重要工作会议所产生的任务，分属不同部门管理，通常是一纸文件下发相关单位，进展通过定期或不定期的excel表格收集。带来的问题是：重点工作目标多头管理、存在交叉重复；目标无法实时跟踪，领导层没有安全感；目标不透明，但管理部门多头、多次督办，执行单位反复填写，重复劳动。
最初，我们希望推动几个管理部门梳理整合交叉部分，能够在公司层面形成一份结构清晰的OKR。但出于对产品未知、工作投入、部门关注点不一致等情况，未达成一致。因此，公司目标仍旧以多个源头，多个结构呈现在产品侧，在各层级用户使用的过程中，交叉与重复的问题变得越来越突出，反而加快了管理部门建立工作规范，形成一份公司重点工作目标，极大提升目标的清晰度与执行部门的工作效率。
在十几年的工作固化模式下，公司重点工作模式的变革，是产品反向推动业务规范的一个成功案例。
2. 问题与难点
前面提到了部门层级工作推动困难，究其原因是因为中大型企业的组织相对庞大且边界清晰，各组织内部根据管理者的风格，独有一套管理模式。工作自上而下全流程贯通且数字化，对于原工作管理模式是一个巨大的挑战，对管理者和用户来说，学习成本均存在。对于成功推广的部门，基本上是一把手带头要求使用该产品，在管理层已经接受投入的成本。
数字化时代，都在强调数据运用、信息流转速度、信息透明度，或许对于互联网企业的大部分场景是十分契合，但考虑到其他行业，信息是否越透明越好？信息是否触达效率越高越好？十分有必要根据自身企业性质做好判断和精细化设计。对于所有工作数据线上留痕的情况，管理层和员工均会有所犹疑。尤其是使用该工具后，仍旧无法避免excel、word及PPT的编写工作（尚未形成围绕目标与任务开展工作的文化氛围），对于个性化需求无法满足等情况，为产品推广带来很大的挑战。
管理变革必然导致思想变革，自下而上推动变革，大概率会失败。同时，部门组织的模式不同，产品满足每个部门的个性化需求，那么产品基本上也是死路一条。
3. 总结与反思
首先要反思的是，该产品的面向对象是谁？解决的问题是什么？
显然，从产品诞生之时起，该产品面向的是管理层，作为一种数字化管理工具，对于领导、分管领导等管理层细分角色需求分析不足，但是过度追求员工侧功能与交互体验，显然是方向走偏了。部门层面的推广亦然，对于管理层需求的满足程度，直接影响“一把手”们的变革决心。
产品本身带有浓重的文化属性，学习互联网式的“透明公开、扁平化”也无法适应笔者所在公司的属性。但只基于文化生成的产品，才能更好的扎根发展，更为组织内部接受。产品扎根后，再逐步渗透先进的理念，让子弹飞一会儿，或许是未来我们需要重点思考的方向。
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