销售团队目标设计及实施详述

在我过去的职业生涯中，参与制定过十余次年度销售目标以及数百次月度销售目标，基于当时所处的职位以及参与的深度，多数销售目标都是以销售额、客户数形式制定并下发的，一线销售团队对于销售目标这件事情的讨论也主要集中在“数字高了还是低了”“和上个月相比缺口是多少”等等，但是对于目标本身的讨论和理解是相当不充分的，就好像目标天生就是给我一个数字，我去完成就好。

与此同时，作为销售管理团队的一员，我们在销售年度规划、销售战略、业务策略、执行计划等等涉及销售管理的设计和实施上，对于销售目标环节的讨论和分析也近乎零，它出现在管理团队的时候，就已经成了一个数字指标，并且不容我们置疑。

我并不清楚各位是否也和我一样遇到了同样的状况，我的经历告诉我，理想的丰满和现实的骨干之间总还有差距，但是这并不妨碍我去追求理想的丰满，因为那是正确的事情，而正确总会成为我们走向成功最重要的积淀。

在销售目标管理上，正确的陈述应该是：

销售目标，是整个销售业务单元的核心驱动要素，它应该包括数字、路径、奖惩、资源，以及与之对应的分层解读。其基础认知包括：

认知一：销售目标源自公司的业务目标，并服从公司在不同时间点上的战略预期，如果在目标描述上这三者都无法形成连贯的逻辑，销售目标必然是不合理的；

认知二：销售目标不能只是数字，它应该是经过一套完整的目标设计流程后得到的一个可以对团队清晰描述的“一页纸文档”；

认知三：销售目标是公司唯一一个能够拉通所有业务单元和职能部门的、最为显性，客观的考核指标，他需要能够对所有业务单元和职能部门负责人明确、清晰的说明；

一、什么是一个好的销售目标

如何制定销售目标，在我所看过的销售管理类书籍以及在公司的实际业务操作中，都没有针对的解读和说明，甚至很多公司会将销售目标的制定归于财务部门，似乎经过了财务精算的目标就是合理的，更有甚者，制定销售目标的时候，总是会提及华为、阿里早期在目标制定如何通过将士用命和力出一孔达到了看似不可能的目标增长，并以此来证明自己制定目标的合理性。在一个野蛮生长的时代，这似乎是没问题的，但是在我们当下以及未来即将进入的存量竞争时代，这简直就是盲人骑瞎马、夜路悬崖侧的惊心之举。

在我们理解什么是一个好的销售目标之前，先回答一个问题：

可达成、稳定增长、有挑战性、清晰明确的销售目标就是一个好目标吗？

大部分公司能够制定这样的销售目标，其实就已经是很大的成功了，但是，这并不是一个好的销售目标，这只是基于现状和经验，以及建立在对团队的体感上，制定了一个结果数字而已。好的销售目标，至少要有以下四个方面的要求：

1. 好目标，要能匹配公司战略

这是很多公司欠缺的部分，我见过很多公司的年度战略和销售目标，经常会出现的问题是这样的：

Ø战略侧重是客户升级，“重点开发TOP商家和行业头部客户，并形成不同细分领域的纵深经营……”，销售目标是“新客户以去年为基准上浮10%，客户流失率下降5%，总业绩额上浮15%”；

Ø战略侧重是“覆盖重点区域的新增商家，确保客户在企业注册后的公有云业务需求会首先选择我们，持续增加市场占有率……”，销售目标则是“客单价提升15%以上，控制销售成本同比下降，并增加高价值大客户的销售资源投入”；

我并不能说所有，但是我参与或者见过的公司中，绝大多数都可以看到销售目标和公司战略之间的偏差，而对于此事的解读则更多地源于“既要……又要……”以及“业绩和战略割裂”的现状。

2. 好目标，要能匹配资源禀赋

好目标，是需要匹配公司的资源禀赋的，这种匹配不是建立在“我们现有的资源”，也不是建立在“我们即将有的资源”，而是在未来一个明确的周期内，我们大概率可以获得的资源。

比如，销售目标要增加大客户的数量，但是我们当下不但缺乏大客户销售，而且甚至连大客户管理机制、公司服务体系、产品及解决方案能力都没有，而且我们缺少直接引入此类代理商的业务规则和运营经验，如果这种情况下，还需要实现大客户的增长，这种目标除了过程努力，年底不会有任何结果。

比如，我们目标是2B业绩增长，客单价提升受到跨领域替代品竞争压力以及客户支付意愿压力，提升客户数是重要的路径，因此客户数增长20%的目标就是必须完成的，但是，我们缺少相应的培训资源，缺少足够的一线管理，缺少快速扩张分公司的运营能力，也没有储备渠道人员，这样的目标除了每个月完不成以及补偿大量的促销资源外，也就剩口号和坚持了。

不要避谈资源禀赋问题，更不要在商业竞争中大喊“没有困难创造困难也要上”，商业经营有他的固有规律和基本规则，数十万家公司经营中聊聊几家胜利的案例和事迹，就如同“幸存者偏差”和“过度自信陷阱”，会成为引导我们走向失败的幽灵。

3. 好目标，要能提供达成路径

“什么事情都问我，要你们干什么吃的？”

“完成任务需要找理由吗？给我办法，不是理由！”

“弱者才找借口，你不要问我怎么办，要找我要资源！”

我相信销售管理者们，应该也会经常说或者听到这样的话语，因为我也经常用这样的话术去PUA别人，但是反过来问一句就是，如果我们在接到目标以后都能解决，甚至还能够协调资源，要你们干吗？

一个好的销售目标，在下发的时候，就应该匹配达成路径，这个路径可以不够清晰，可以不够准确，可以相对宽泛和理论，但是必须有并且能够匹配当下和大概率可以获得的资源禀赋。

就如同军队中的参谋部，任何纸面计划和图上作业本就是绝对不可能在军事行动的过程中确保一帆风顺的，各种临机决断和一线决策是必需的，也是必然的，可你见过只告诉某支部队必须在三日后于某地集结的指令吗？哪次命令不是连带着一连串的作战指令、沿途状况、行动路径、补给建议，而在行动过程中实际面对的问题自然是一线指挥人员负责。【别看电视剧，建议可以看看简氏防务周刊、二战德军实战指南以及美国数字陆军这类真正的军事书籍】

所以，一个好的目标，不要只给我一个数字，作为制定战略、参与决策、掌握以及调配资源的管理团队而言，请务必将目标和路径一起下发。

4. 好目标，要能形成组织共识

“渠道目标凭什么超过了40%，直销才上调了15%，这兄弟们怎么接受啊。”

“这款高客单价产品我们安排的上线时间是三季度，如果要提前需要挤压其他产品线资源，你们自己和大客户销售团队商量看怎么办。”

“市场部提供的线索数最多上浮5%，我们资源不够，你们要提升转化率啊，不能老指望线索增加。”

这些，不知道各位有没有听过，反正我听过。当然，我在职场中的时候碰到这种事情一般也是转交给我的老板或者现场打打太极，反正战略共识、资源禀赋、路径设计这种事情我是做不了的，如果这方面说太多我会被共识。

但是，尽管现实可能是这样，但也不应该阻止我们知道什么是正确的事情，正因为经历过，所以我知道他一定是错误的，正是因为这样的行为和现状，才会出现那么多经营以及管理的失败案例，才会出现当我们试图找到一个好的标杆时发现原来也就只有耳熟能详的那几个。

从我的经验以及从其他成功解决过此类问题的管理者处取经来看，从管理和经营逻辑本身，一个形成组织共识的销售目标并不难，他需要三个前提：

Ø满足上面提到的战略匹配、资源禀赋、达成路径；【这个部分是有点难度的，但也不是不能实现】

Ø有一个全程参与，有沟通能力，并且说得清“人话”的销售负责人；【这个相对容易】

Ø一个让大家能够坐在一起讨论以及找出问题的场域；【这是一个组织文化的体现，以及如何开好会的运营问题】

二、销售目标的制定流程

之前我们聊到过关于销售目标的基础认知，“销售目标源自公司的业务目标，并服从公司在不同时间点上的战略预期，如果在目标描述上这三者都无法形成连贯的经营逻辑，销售目标必然是不合理的。”基于这个基础认知，销售目标的制定，其实是从公司战略目标开始，拆解相互关联及影响的业务层面目标，并最终形成销售目标的过程。

1. 形成销售战略目标

战略的设定，我们不在此处赘述，推荐可以阅读《好战略·坏战略》，他已经出了两本了。作为销售管理团队的一员，或者立志于加入这个体系的你来说，首先需要具备战略目标解读的能力。换句话说，你需要能够从那些宏伟的目标、抱负、愿景以及价值观中，找到几个重要的信息：

• 管理层或者公司当下面对的最大的冲突或者挑战是什么；
• 为了应对冲突以及挑战，他们决定采取哪些具有差异性的动作或者设定了新的方向；
• 为了实现上面描述的内容，战略中提出了哪些理念、方针或者行动计划；

这些信息，很少会直接出现在一个公司的战略描述中，具体原因大家都懂得，所以需要我们去理解和探寻，并且不断从这三个方向去反复求证，以确保能够得到相对准确的信息。

2. 形成销售业务目标

在确认了战略目标之后，各业务单元和职能部门需要完成自己的业务目标设定，其中包括了产品、研发、市场、营销、服务、销售、财务、人力、行政、IT信息化等多个部门，每个部门都有自己当下的资源、能力现状，都需要解决新的战略目标下，如何进行资源投入、能力优化、效能提升的动作，而各部门基于自己的“部门墙”，一定会在战略目标达成的时间、节奏、咬合度上产生很多不匹配，这种不匹配就需要平衡和协调。

销售目标的制定是销售管理团队的首要责任，因此，在充分了解战略目标的前提下，销售管理团队需要基于战略目标来制定销售目标，重点是数字和路径，并以此为基础，来拉动和协调其他部门与销售目标之间的关系。

3. 形成管理考核目标

在销售管理团队完成销售目标的初版制定后，一般都会有一个各部门目标和进度的拉齐会，字面意思，就是把所有制定本部门年度目标的管理层聚拢在一起，由管理层进行本部门目标的汇报，并在所有人汇报完毕后，公司管理团队基于公司整体的进度要求对所有团队的目标进行微调。一般这个时候，销售业务目标中的数字和路径，会按照不同的拆分方式，比如区域拆分、团队拆分、产品拆分、组织拆分等，细化至不同的销售团队，形成团队的管理考核目标。

管理考核目标在数字和路径的基础上，会增加奖惩、资源、需求，以及细化过程管理指标和主要责任人。经过以上三个环节，公司整体的销售目标应该已经与协同部门和职能体系之间完成了双向互动，并拥有了相对清晰的时间节奏和指标结果。

4. 形成团队执行目标

在完成了管理考核指标的确认后，我们需要下发执行目标至最小颗粒度的销售作业单元，拆分方式如下：

1）销售业务线目标

a)销售业务线分类：

• 事业部：公司销售组织的一级部门是事业部或产品线，并且各事业部和产品线拥有独立的营销单元，且销售团队之间互不隶属，各自独立。
• 销售作业单元：公司销售组织的一级部门是根据销售作业方式进行划分，比如直销团队、电销团队、渠道团队、地推团队、网销团队、CC中心等。
• 营销单元：公司销售组织根据整个营销链路进行拆分，包括市场、BD、销售、网销等多个联动或协同职能，这样的组织结构一般出现在消费品生产企业或消费品销售中间商，各职能团队因为各自的客群以及销售渠道差异，会分别承担不同的销售任务。

b)销售业务线执行目标的构成

• 核心指标：业绩相关指标，包括总营收、总利润、成本率、特殊战略要求；
• 管理指标：为了达到以上业绩相关指标所需要前置实现的管理指标，主要围绕过程管理、团队管理、成本管理、协同支持等板块设计；

2）销售团队指标

c)销售团队是销售业务线之下承载销售任务的直接团队，在销售业务线之下，销售作业团队的组织方式一般有以下三类：【公司规模越大，组织方式可能产生重叠】

1. 按照销售作业行为设计：销售作业行为与上文描述的销售作业单元完全相同，差异在于如果上级是事业部，则该事业部下一般会按照销售作业模式进行销售单元的划分，如果上级已经按照销售作业模式进行了组织划分，则自然不需要进行再次分类。
2. 按照地理区域划分设计组织：按照地理区域进行划分是大多数公司的选择，不管其一级部门是事业部还是销售作业单元，我们经常都会看到华东大区、华南大区、上海分公司这样的销售组织方式。
3. 按照客户群体划分设计组织：按照客户群体划分在早期主要是针对KA或者非KA客户所需报价、采购流程、服务场景的差异性，在同一个事业部或者区域设置了两个不同的销售团队，来应对不同的客户。而在当下，则出现了电商、私域、视频直播等不同的依照客户群体划分的销售团队。

d)销售团队执行目标的拆分

• 销售作业团队，采取“人效增量+人数增量”为基准进行业绩指标的分配和管理指标的设定；
• 地理区域划分，采取“历史数据+用研预估”为基准进行业绩指标的分配和管理指标的设定；
• 目标客群划分，采取“增量预估+客单价预估”为基准进行业绩指标的分配和管理指标的设定；
• 目标包括内容：新签营收、新签客户数、续存营收、续存客户数、不同区域/客群的以上目标、不同时间【季度/月度】的以上目标、不同司龄人效目标等；

3）产品/客户指标

e)产品/客户指标是基于产品或客群要求产生的业务指标，一般情况下是业绩目标最小颗粒度的拆分，用于实现公司的特定战略目标，包括市场导向、客户导向、竞争导向以及利润导向等；

f)产品/客户指标拆解，属于动作拆解，而不是策略拆解，其指标拆分原则如下：

• 动作及利益引导优于绩效及处罚管理；
• 非考核指标，以激励、培训、赋能、市场等策略为主；
• 通过标杆案例和个人，实现对销售团队的牵引；

5. 销售目标下发路径

销售目标的下发必须形成一个闭环，杜绝在一些公司形成的“发而不传，传而不讲，讲而不透”的懒政现状，以及将目标定义为任务，甚至套上“文化”和“态度”的牢笼来PUA下级的行为。

合理的销售目标下发路径，我们掌握其中的几个要点即可：

• 逐层传递，不要图省事通发全员。我们也知道销售目标本身就是分层的，对于销售管理层，是要讲清楚业务线目标以及需要达到的考核指标的，并且要说清楚战略层的要求。对于销售团队中层的宣导，要说明团队指标是如何支持业务目标以及战略结果的，同时要说明达成的路径和方向。对基层员工，只需要明确三个核心事件：做什么、怎么做、奖什么。每层都不一样，需要解决的问题、调整的心态和纾解的难点也各有不同。
• 提供一揽子解决方案，不要只说任务。逐层传递的时候，不要只说任务，说数字，说达成，还要加上一揽子的解决方案，包括达成路径，政策工具箱、主要的作业动作、行为数据反馈的卡点和提升计划、销售促进资源等内容，从公司内部市场化的角度出发，我们支付给销售管理团队的薪酬，所采买的“服务”应该是上文所述的样子，而不仅仅是从数学维度给我拆解一个任务数字。
• 理性地看待困难和问题，不要讲感情说态度。由于受到“讲故事陷阱”等认知偏差的影响，我们总是听到很多成功的公司或者团队在传递一种“人有多大胆地有多大产”的思维，特别是华为成为中国标杆企业之后，总在用华为成立之初销售团队“任务目标就翻番了，我们一努力，就完成了”这样具有倾向性的话语来说明“意愿和信念”的重要性，这是完全错误的。策略和环境是强相关的，彼之蜜糖我之砒霜，无脑的仿效最后就成了可笑的东施效颦。商业是科学，销售的底层也是科学，如果在目标下发的过程中，不能够理性地看待困难和问题，聚焦核心挑战，解决问题，而采取“兄弟往前冲”或者完全一边倒站在一线的角度去和管理层抱怨，这个工作似乎也太好做了一些。
• 奖惩说到前面，不要中途变更。前三条说的都是如何更好地下发销售目标，而明晰奖惩则是配合销售目标不可或缺的部分，我们是理性人，公司是经济组织，而销售团队则是一支极度注重经济利益的团队，如果你的销售告诉你，我不是因为钱，而是因为热爱啥的，大概率是骗你的，对经济利益的追求，是一个优秀销售最重要的底层需求之一。因此，奖惩是一定要说到前面的，胡萝卜和大棒的重要性不用赘述。同时提醒一下，最好不要在任务未拿到结果的时候，对胡萝卜和大棒进行调整，这种行为是在严重地消耗管理层的信任度，而且属于不可再生的资源。

三、销售目标的达成路径

销售目标管理的基础认知中我们提到，销售目标，是整个销售业务单元的核心驱动要素，它应该包括数字、路径、奖惩、资源，以及与之对应的分层解读。其中，路径的部分我们要单独提出来聊聊。这是因为销售目标的路径与销售管理或者销售运营实际执行过程中的业务策略、销售策略是存在差异的。我们可以理解为，销售目标的路径是“星星之火可以燎原”这样的宏观方向，而在销售管理及运营中的业务策略则是“深挖洞、广积粮”或者“三大纪律、八项注意”这样的微观执行。在销售目标制定和下发过程中所需要包括的达成路径，有两个组成部分：差距弥补+工具支持。

1. 寻找差距、直面挑战

在销售目标制定和下发中，最重要的不是给出具体的执行动作，而是寻找业务现状与目标达成之间的核心卡点在哪里，以及在这个卡点上现状与预期之间的差距到底有多大。这个能力背后的支持，是基于客户数据、销售数据以及经营分析数据的底层能力，这个部分不在此处赘述。明确了目标差距，我们就可以基于差距找到我们需要解决目标达成的核心挑战，而对于挑战的说明，就会向所有人呈现路径方向。

1）结果差距：客户数+客单价

客户数和客单价，都是销售完成的结果指标，我们在制定目标时，完全可以基于历史上的销售结果数据与我们预估的销售结果数据进行比较，寻找差距。

Ø 客户数差距

客户数是销售结果中非常重要的指标之一，同时也是历史数据和目标要求中最容易被明确比对的因素，其差距确认用以下方式即可：本月目标/上月平均客单价=本月预估客户数，本月预估客户数-上月实际达成客户数=客户数差距。

客户数差距需要考虑的几个影响因素：

• 如果上月出现异常客户数影响，比如出现高客单客户，则应该去除该客户影响来计算平均客单价；
• 如果公司有着明确的客群划分逻辑，包括不同定价、不同行业、不同来源等，需要拆分来计算后加总，以确保客户数数据的有效性；
• 如果公司是以大客户为主，则客户数不应该作为主要的销售目标差距；

客户数差距的解决路径有三个方向：

1. 从资源端增加供给
2. 提升高意向客户的成交概率
3. 提升低产能销售的人效产出；

Ø 客单价差距

客单价是销售结果中的计算数据，他是通过中位数或者平均数的方式计算出的每一个客户平均的业绩贡献，通过客单价寻找差距，核心假设是建立在“客户数不变的前提下，如何通过增加客户产品销售数量或提升产品规格获得收入增长”；

客单价差距需要考虑的几个影响因素：

• 客单价是一个计算值，所以并不能直接作用于销售动作，而是通过不同团队/个人的客单价之间的比较来分析或者寻找影响销售增长的洼地，并做出对应调整策略；
• 客单价的计算需要去除的影响因素就是高客单【对2C/SMB业务而言，大客户业务不在此列】，因为他会给计算值带来不稳定性，影响比较和判断；
• 客单价的变动，要注意促销、折扣的影响，他们会导致整体客单价下降并对“比较”造成负面影响；

客单价差距的解决路径有三个方向：

1. 控制促销和价格折扣的权限
2. 针对行业客户设置差异化产品增加解决方案的附加值
3. 用多年/多量/捆绑销售等方式增加客户采购的客单价；

2）管理差距：过程量+人效

销售管理不是对一线销售人员的要求，而是对基层销售管理团队的要求，通过一个合格销售的标杆参考，来要求和推动销售管理者们去达成过程量和人效目标。

Ø 过程量差距

过程量是销售管理的行为原点，也是一个相对客观的评价指标，在销售信息化系统完善的前提下，过程量基本上可以计算出最终的客户数产出；

过程量是一个结果数据指标，其可管理的环节和动作包括三个部分：

1. 销售获取客户线索的数量，是可以通过销售技巧、销售努力改善的部分；
2. 销售触达客户线索的数量，是可以通过销售技巧、销售努力和TL协助改善的部分；
3. 销售待签约客户数，是可以通过解决方案赋能、TL协助改善的部分；

过程量和销售结果之间，一般会围绕一个稳定的转化率上下波动，我们在寻找差距的过程，就是要去发现超出波动率的部分。比如正常情况下转化率是15%，波动在3%左右，正常转化率是12%—18%之间波动，如果次月目标我们在销售人数、产品定价、营销环境都无差别的情况下，需要将转化率提升至22%才能达成目标，这就意味着在过程量上提出了超额指标，而超额指标就需要在我们上面提到的三个部分进行动作，以提升数量或者提升转化率。

Ø 人效差距

人效和客单价一样，是结果数据指标，一般情况是用来进行不同司龄段、不同区域、不同职级之间销售人员的效能比照，目的是通过寻找“销售洼地”以及“销售标杆”；

人效差距的寻找通过对比上月实际人效和本月预估人效即可，一般情况下，当出现人效差距的时候，我们常用的解决路径方向就是提升“长尾销售”的人效，包括0人效销售和低人效销售，方法包括：老带新、陪访、分阶段突破，以及汰换，特别是汰换，这是一个非常重要的方式，销售管理上不应该受到“合作文化”或者“平等文化”的影响，在人效问题上进行妥协，这是对整个业务效率的破坏。但我们同样要分清，人员培养周期和销售汰换之间的边界，这也是很多销售团队一扩张就效率降低的最重要原因。

3）市场差距：线索量+市场覆盖空白

市场差距是站在整个销售业务层面去制定目标时需要考虑的问题，换句话说，对于一线业务团队而言，市场差距的解决路径，是销售管理及运营团队需要考虑并提供的。

Ø 线索量差距

销售业务系统的入口来自两条管道，一个管道是以销售为核心的拓客管道，一个是以市场行为【SEM、展会、自媒体】为核心的拓客管道。销售拓客管道的主要影响因素是销售人数、销售司龄以及“高满意度客户”的数量【这个是我们常说的转介绍或者老客户】，市场拓客管道的主要影响因素则是覆盖用户数和覆盖客户数。（销售拓客管道我们不在此处赘述，它与销售管理、团队管理和漏斗管理是息息相关的）

线上行为带来的“覆盖用户数”，以需求覆盖为主的市场策略，通过SEM、线上活动、自媒体、流媒体、知识传播等策略，推动以C为核心的用户数的持续增长，并通过“公域转私域”的策略，将覆盖用户数逐步培育为需求用户数。我们提升线索量，就需要在覆盖用户数的入口，或者“公域转私域”的效率上做功。其中覆盖用户数的入口从当下的受众媒体接触渠道上，细分领域的KOL以及以短视频和知识主播为主的渠道，可以更好地完成覆盖用户数的增长。而公转私则需要基于“从广泛的用户中筛选具有B端属性的客户线索”制定整套转化链路并持续优化，在公转私的运营中，群运营、公众号运营和线上培训/课程运营是重点突破口。

线下行为带来的“覆盖客户数”，以精准触达为主要市场策略，通过展会、会销、商务合作等方式，推动以B为核心的客户数精准触达，以获取有效线索为主要策略，通过销售触达、留资转化等方式，用最短的转化链路完成客户的快速转化。线下线索获取行为有且只有一个目的，就是获取更多的线索，以及进行转化，如果不以该目的为核心的运营，不属于销售端而属于品牌端的策略部分。

Ø 市场覆盖空白

市场覆盖空白是指在中长期的销售策略中，我们如何拓展尚未被触达或覆盖的市场区域，包括地理位置、行业区隔、战略合作三个大的方向。

地理位置所产生的市场空白判断标准：同类型城市中已成交客户数低于平均值的城市，针对这类城市的解决方案包括成立直营分公司、成立兼职销售团队、寻找代理商或渠道合作伙伴、进行精准的线上覆盖；

行业区隔所产生的市场空白判断标准：基于国家标准行业分类与企业自身的PMF进行比对后，存在潜在销售可能但是并无成交客户的行业，属于空白行业，可以通过行业协会拓展、行业展会及专有渠道渗透、寻找渠道合作伙伴、精准客户线索突破等方式进行覆盖；

战略合作是基于对合作伙伴的了解，在明确了两者的客群有较大的差异，但是其客户存在明显对本产品的需求时，则需要通过战略合作的方式快速地与合作伙伴形成互动，并建立稳定的客群利益绑定，用更短的时间切入空白市场；

4）运营差距：同层销售之间+同层区域之间

Ø 同层销售之间的差异

销售整体的产能受到销售个体产能的影响，但是当我们想提升销售个体产能的时候，却总会碰到一些困难，包括到底是因为尾部销售过多，还是头部销售产能不够高，如果要解决是提升销售整体能力，还是拉伸头部销售产能，抑或是让低产能销售先开一单？这些看似简单，但是由于牵扯到销售管理人员的精力分配情况，以及销售资源的分配，并不容易决定；

我们提供一个路径方向：扣除异常销售的产能，我们来比较一下人效平均线以上销售的绝对值和平均线以下销售的绝对值，以此来决定我们的销售运营或管理路径。

• 如果平均线以上的销售人数明显大于平均线以下的销售人数，大方向就是汰换尾部销售；
• 如果平均线以上的销售人数与平均线以下的销售人数近似相等，大方向就是拉伸平均值附近销售的产能，同时汰换尾部销售；
• 如果平均线以上的销售人数明显小于平均线以下的销售人数，大方向就是增加培训、赋能、考试、老带新等等策略，来提升尾部销售的产能；

Ø 同层区域之间的差异

同层区域之间，是目标差距路径选择中常用的策略，比如直辖市之间的销售产能进行比对、一线城市之间的比对、三四线城市之间的比对等等，其背后的主要逻辑是假设同等体量城市之间的潜在客户数、市场容量基本类似【总公司所在城市一般特殊单列】，如果出现了同类型城市销售结果的巨大差异性，则其明确的路径就是提升尾部城市的销售产出。

明确了同城区域的产能差异并指出明确的路径方向后，一般解决城市体量增长的策略包括以下可选动作：

• 增加区域销售力，包括招聘直营销售、签约代理商、寻找城市兼职、拉动客户主动裂变；
• 增加区域市场声量，包括针对区域的广告投放、寻找区域KOL进行联合活动、寻找区域线下相关市场活动进行小范围试水；
• 快速转化区域客户，通过直接购买区域线索资源，或SDR清洗模式，以公开数据或战略合作为基础，在最短时间内对空白区域的市场客户进行触达，并以客户培养为主要目的，获取潜在客户信息建立城市私域池，分阶段进行客户转化；

2. 作业工具箱

在指出达成路径的同时，我们也需要为销售作业团队准备作业工具箱，并通过销售管理、销售运营两个团队持续地对工具箱中的工具进行迭代和优化，为销售一线作业提供足够有效的支持。

1）管理工具

Ø 漏斗管理工具

销售漏斗管理展开说又是一篇大文章，我们摘取重点，漏斗管理工具有两种基础工具是我们必须提前准备好的：

• 销售标准漏斗数据模型，用来建立对标基准，就是让所有销售一线管理团队可以有一个销售人员进行评估的标准，低于标准的销售需要进行专门的1V1管理动作；
• 销售漏斗的记录工具，不管是EXCEL还是销售自动作业系统，都需要有一个漏斗管理的记录，至少不能让大家每天用自己的小本子记，然后晚上汇报；【飞书或钉钉的共享表格其实是一个好用且成本低廉的管理工具】

Ø 过程管理工具

是用来对销售每天的作业动作进行标记和管理的，根据不同的销售模式和销售形态，分为电话外呼管理、销售线上沟通管理及销售行动管理两类。

• 电话外呼管理用于记录销售每天的外呼电话数量、通话时长、通话内容等信息，并以此来明确销售的日常作业努力；
• 销售线上沟通管理以企业微信或其他沟通工具为核心，主要用于对销售的IM沟通行为进行约束和支持，比如通发销售物料、促销信息，提醒针对不同分组的销售进行销售推进等动作；
• 销售行为管理主要针对外勤销售，通过地点打卡、拜访记录等工具，确认每天的工作内容和有效性；

2）培训课程

销售管理及运营团队要持续更新和优化培训课程，并将课程线上化和讲师的组织化，这样有利于各销售团队基于自身的团队/人员现状，以及不同区域的业务目标，进行差异化的培训课程选择。一般情况下，整个培训体系分为：产品知识培训、销售技能培训、销售管理培训、人员赋能培训四大类。

前三类，各个业务体系和团队都相对熟悉和了解，我们简单描述一下人员赋能培训板块。

人员赋能培训，是针对销售、销售基层管理、销售中层管理为主的，以个人成长及社会基础环境变动为主要内容的培训课程，这类课程设定的原因不仅仅是为了增加人员对组织的忠诚度和信任、提升人员黏性，降低流失率和管理成本，更重要的是为了适应现阶段复杂的销售场景，让销售人员具有更优秀的基础素质以提升与客户交流和沟通的有效性和成功率。

基于不同的公司和组织，会有不同类型的人员赋能培训，包括宏观环境、行业趋势、行为管理、团队沟通、汇报写作等等，这些赋能对于建立一支具有公司独立文化属性和团队凝聚力的团队是非常必要的。

3）激励工具

激励就是在销售薪酬体系之外，针对公司需要在不同时间或业务节点上获得超出正常状态的结果所支出的销售费用，而这些销售费用的支出都需要有相对明确的管理工具作为支撑。

• 行为激励，针对销售过程量和每日作业行为进行的激励，一般用于对明显需要超出常规作业动作，但又不是强制业务要求的场景，多数用于新市场突破、特定行业突破、冲刺月或年底月之前的客户储备要求等场景；
• 标杆激励，针对我们需要引导的标杆销售行为或结果设定的激励，销售薪酬已经覆盖了基于业绩结果的行为，但是当我们需要引导销售团队关注高净值客户、名单客户、行业客户但又不希望影响销售现有精力分配的情况下，就需要通过标杆激励的方式让有能力的销售完成我们期待的转型，同时为其他销售做出样板；
• 结果激励，针对我们需要在短期内实现业绩突破的场景，比如月末冲单或者当月业绩缺口较大还需要产生新增业绩的状况下，则需要通过结果激励的方式让，以结果为导向，强行拉动部分销售，甚至透支下个月的业绩为代价完成当前目标。结果激励一般都有较大的后遗症，但是他又是公司必然面对的情况，因此需要慎用。
• 业绩激励，针对整体业绩完成情况，特别是超出业绩目标或持续超出业绩目标完成的团队或个人给予的激励【目标设定无误的基本前提下】，这是销售团队基于结果的、最明确和无异议的奖励性激励，其核心目的就是为了创造竞争和可控冲突，让销售团队之间产生对激励的争夺。

4）作业工具

作业工具是基于销售业务的基本模型【2C、2B、2G、SMB、大客户、竞标、供应链、战略合作……】由销售管理团队和销售运营团队为整个销售组织准备的销售作业管理工具。销售作业工具需要基于销售团队和业务属性的变化持续更新、持续迭代，并具有一定的前瞻性，在经过持续的培训和交互，让作业工具成为销售作业过程中的有效助力。

销售作业工具一般按照销售作业的先后顺序，分为线索管理及流转工具、销售作业过程管理工具、订单及提单管理工具、客户关系管理工具四个大的模块，只是在一些公司，会将这些系统统称为CRM系统，这种理解是有问题的，它导致的结果，一方面是让CRM系统变得过于沉重，加入了太多销售行为和销售管理的动作，而背离了客户管理的核心，另一方面则让整个系统的灵活性备受打击，变成了牵一发而动全身的状态，随着需求变化系统越改越乱、越改越难，最终被销售弃用。

这类工具的有效性，最终还是要靠整个行业的SaaS软件的生态建立，或者销售管理理念的持续完善形成相对专业和标准的流程机制才会得以完全解决。

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