基于客户旅程的竞争

数字化技术使得消费者可以方便地在网上研究和购买产品，卖家一直从后面追赶他们，试图理解并满足他们的需求。

然而，敏锐的公司正在使用新的工具、流程、以及组织架构，来主动引导数字化客户从考虑到购买以及更远；他们正在创造引人注目的客户旅程，并像管理其他任何产品一样管理它们，获得竞争优势的来源。

构建成功的旅程需要四项核心能力：

• 自动化（Autiomation）：让客户平滑地经历在线路径中的每一步；
• 个性化（Personalization）：为每一个客户创造定制化的体验；
• 场景化交互（Context Interaction）：与客户互动并安排好恰当的步骤顺序；
• 旅程创新（Journey Innovation）：改进和扩展旅程并培养客户忠诚度。

此外，在这个领域最成功的公司有一个独特的组织结构，由一位首席体验官监督一位以旅程为中心的战略专家和“旅程产品经理”。

后面的这个角色至关重要——旅程产品经理领导一个由设计师、开发人员、数据分析师、营销人员和其他创建与维持卓越旅程的人员共同组成的团队，由他对旅程的投资回报率和总体业绩表现负责。

过去的十年，数字技术的爆发式增长创造了“赋能型”的消费者；他们能够熟练地使用工具和信息，在自己有需求时就能找到他们想要的，并以最低的价格让这些东西交付到自己家门口。

作为回应，零售商和服务提供商争先恐后地发展大数据和数据分析能力，以洞察他们的客户并夺回控制权；作为大多数时候对客户的响应，企业一直试图对客户从考虑到购买的决策旅程中，对其下一步的动作进行预测，并据此将自己置身于他们的购物路径上。

现在，通过利用新兴技术、流程和组织架构，企业正在恢复客户与企业之间的能力平衡，并为品牌和客户提供新的价值。

这种转变的核心是一种全新的思维方式：企业不是仅仅对消费者自己设计的旅程做出回应，不是仅仅跟随客户，而是需要塑造和引领。

营销人员越来越多地像管理产品一样管理客户旅程，客户旅程对于一个品牌来说；正在成为其客户体验的核心，并在提供竞争优势方面变得跟产品本身一样重要。

一起来看看总部位于奥克兰的Sungevity公司如何通过其旅程塑造能力展开竞争。

乍看一眼，Sungevity像是一个典型的家庭太阳能电池板供应商，但进一步观察发现，这家公司是在管理端到端的业务流程——包括了销售、定制安装，以及协调生态内分别负责供应链、财务、安装、面板维护等各家公司的工作。

Sungevity公司的“产品”，其实是一个无缝的、个性化、数字化的客户旅程，这个客户旅程的基础就是对每个家庭或企业太阳能潜力数据的创新性管理。

Sungevity将这个客户旅程打造的非常有吸引力，以至于客户一旦接触到这个旅程，许多人甚至都不再考虑竞争对手。

我们中的一员（David）亲自体验过Sungevity的旅程；这个旅程从一封写着“打开这个去看看Edelman家使用太阳能电池板可以节省多少能源支出”的邮件开始。

这封电子邮件里包含了一个唯一的URL地址，可以连接到一张Google Earth图片，显示的是在David家屋顶覆盖上太阳能电池板的情形；点击图片进入下一个页面，这个页面会对节能情况进行定制化的测算；Sungevity公司结合家庭能源使用情况、屋顶角度、附近植被情况以及该公司预计屋顶能够容纳装下的23片太阳能电池板的发电潜力等要素，估算出最终的结果。

再点击一下，David的桌面电脑接通了一位在线销售代表，他能看到同一个页面的情况；这位代表非常熟练地回答了David的问题，并立即给他发送了一个视频，解释安装过程，并对租赁或购买的费用进行对比。

两天后，Sungevity公司将David家附近使用过该系统、并同意提供参观的房主姓名和电话通过电子邮件的方式发送给David。

在参观完之后，David回到了Sungevity的网站，只需要点击一下就可以再联系上一位销售代表；这位代表准确地知道他在旅程中的位置，并为他准备了一份量身定制的合约。

销售代表将合约邮件给David，David阅读完后完成电子签约；当他再次访问该网站时，登陆页面已经变成确认和安装进度的跟踪情况，以及随着流程的进展送达的新提醒。

现在，作为Sungevity的客户，David会定期收到他的太阳能电池板发电量和节能报告，还有一些基于他家特点的节能方法建议。

从最初的接触到接下来的安装，以及后续电池板的持续管理，Sungevity将客户旅程的每一步定制化和自动化；使得他从一个步骤过渡到下一个步骤变得如此简单，如此有吸引力，以至于他从来都没考虑过其他的替代供应商。

从本质上讲，该公司重构了客户决策旅程的经典模型，能立刻就将客户购买考虑聚焦到某一个品牌上，简化评估阶段；并将David直接带入“忠诚循环”，在忠诚循环里他与公司仍然保持一对一关系和开放式互动。

Sungevity的旅程战略正在发挥作用，过去一年里，其销售额翻了一番，达到6500万美元以上，超过了增长目标，让Sungevity成为家庭太阳能业务里面增长最快的公司。

一、变得更积极主动

麦肯锡的市场和营销实践已经花了超过六年的时间研究消费者决策旅程。

这个术语（如2010年12月《数字时代的品牌》（HBR）中所阐述的那样，）全面地描述了人们如何从最初考虑一款产品或服务，到购买它，然后与品牌建立联系。

狭义来说，该术语指消费者在实现某一确定目标前一系列有序的互动，例如——将有线电视服务迁移到一个新地址，甚至发现并购买合适的睫毛膏。

许多公司已经有能力洞察他们客户所经历的旅程，并且优化着一个过程中每个触点的体验；更领先的公司已经重新设计他们的运营和组织以支持整合型客户旅程（见“关于客户体验的真相”，HBR，2013年9月）；但是，企业在很大程度上仍然是响应性的，更多是被动式地提升现有旅程的效率，或发现并解决现有旅程中的痛点。

现在，我们正在见证企业在战略层面的重大转变，从最初的被动响应转变为积极主动。

纵观零售业、银行业、旅游业、家庭服务和其他行业，企业都正在设计和完善旅程以吸引买家并留住他们，创造定制化体验使得消费者一旦进入旅程便无法抗拒地永远沉浸其中。

与十年前公司用来锁住客户的强制策略（比如电信运营商推出的移动通信套餐）不同，领先的旅程之所以成功，是因为他们给客户创造了新的价值：客户留下来是因为他们从旅程本身获益。

客户旅程的最佳实践者不仅仅是改进现有的旅程，还要不断地扩展它。

通过我们为五十多家公司提供旅程架构、基础设施建设和组织设计咨询的经验，我们与全球数十位首席数字官和一百多位数字化商业领袖深度接触；以及我们对200多家企业数字能力建设最佳实践的研究，我们已经看到这种转变的发生。

虽然，虽然现在这种转变还为时尚早，但我们相信塑造客户旅程的能力将成为竞争优势的决定性来源。

二、四大关键能力

正在构建最有效旅程的企业需要掌握了四项互相关联的能力：自动化、主动个性化、场景化交互，以及旅程创新。

这里面的每一项都使得旅程“更有粘性”——更能吸引并长时间抓住客户。

虽然这些能力都要依赖复杂的IT系统，但它们同样也依赖创造性设计思维和新颖的管理方法，接下来我们将对此进行探讨。

1. 自动化

自动化包含数字化，并将旅程中以前需要人工完成的步骤流水线化。

设想一下模拟时代存支票的过程，以前需要去到银行或ATM机办理，有了数字自动化后，只需要简单地用手机拍下支票照片，然后通过一个APP就可以将支票存入银行。

类似地，研究、购买、配送一台新的电视机现在可以变成一站式数字化流程；通过让消费者快速而轻松地走完以前复杂的流程，自动化为具有粘性的旅程创造了必要基础。

这似乎是不言而喻的，但企业只是在最近才开始设计、搭建明确用于提升旅程的强大的自动化平台，消费者可以很容易地看出哪家公司做的好；高级自动化虽然技术含量很高，同时也是一门艺术，它将复杂的后端操作变成简单、互动式、越来越基于APP的前端体验。

再看看智能连接音乐系统Sonos是如何实现自动化安装的；过去的安装过程包括在房子里穿线，把扬声器接到电脑上，还要在音乐供应商平台上创建单独的在线账号。

Sonos通过无线扬声器（只需要按一下按钮就可以将它们连接起来）和一个应用程序来简化设置，该应用程序添加了音乐流媒体资源，客户只需轻点几下就可以选择音乐、控制音量、以及选择在哪个房间播放什么音乐——所有这些都来自移动设备。

2. 主动式个性化

在自动化能力的基础上，企业可以从过去与客户的交互，或者现有的资源，多角度收集信息，并利用这些信息即时定制消费者体验。

Amazon的推荐引擎和智能重新排序算法（它知道您需要什么样的打印机墨水）是一个常见的例子；但是记住客户偏好只是一个开始，个性化能力才能进一步扩展到客户旅程的下一步优化中。

当客户参与进来（例如，回复一条信息或启动一个APP）时，企业必须分析客户的行为并据此调整其下一步交互。

Pega 和 ClickFox（一家麦肯锡投资的公司）这类公司提供的应用可以跨渠道跟踪客户，混合多源（比如购买和浏览历史、客户服务交互、产品使用）数据创建统一视图，洞察客户正在做什么以及会产生什么样的结果；这样就可以实时洞察他们的行为——这样，可以分离出企业能够影响旅程的时刻——进而可以提供定制化的消息和功能（例如，立即将有价值的旅客立刻列入升舱名单）。

零售商Kenneth Cole根据一段时间内访问者与网站的交互情况，重新配置网站元素：有些人会看到更多的产品评论，而其他人会看到更多的图片、视频或特价商品；该公司的算法不断学习对每个来访者来说最适合的内容和配置，并实时呈现在网站上。

L’Oréal的Makeup Genius应用程序将这些能力向前推动了一步，允许客户虚拟试妆并提供更加个性化的实时回复。

该应用程序拍摄客户的脸部照片，分析六十多个特征，然后展示如何通过不同的产品和阴影混合实现不同妆容的图片；客户可以选择一款他们喜欢的妆容，然后立刻线上订购对应的产品或者去店里提货。

应用程序在记录客户如何使用以及如何购买的同时，也了解了客户的偏好，可以基于相似客户的选择做出推断并调整其响应。

L’Oréal已经创造了一种愉悦的体验，能够快速且无缝地引导客户从考虑到购买，并且随着个性化程度的提高，将客户引入到忠诚循环里；由于已经拥有1400万客户，该应用程序已经成一项关键资产，它既可以作为接触客户的品牌渠道，也可以作为接收客户如何互动的信息输入管道。

3. 场景化交互

另一项关键的能力是运用客户在旅程的实际位置（如进入酒店）或虚拟位置（如浏览产品评论）信息，引导客户进入企业希望他进行的下一个交互。

这可能意味着要改变一个关键步骤后屏幕呈现内容，或者由客户当前的场景触发提供相关信息；例如，一家航空公司的应用程序可能会在你进入机场时就显示你的登机信息，或者一个零售网站可能会在你登录主页的时候就告诉你最近的订单状态。

更复杂的版本则支持一系列的交互，进一步塑造和提升旅程体验，例如：Starwood Hotels正在推出一款应用，当客人进入房间，用指纹扫描确认入住时就会给她的手机发送短信，告诉她房间号码；当她走近她的房间时，手机就会变成一把可以打开房门的虚拟钥匙；这款应用还会发送适时的、个性化的娱乐和餐饮建议。

4. 旅程创新

创新是四项需要掌握的能力里面的最后一项，通过不断的实验，积极分析客户需求、技术以及服务，以发现拓展与客户关系的机会——最终目标是为公司和消费者找到新的价值来源。

最佳实践者设计旅程软件来支持开放式测试，他们不断地进行A/B测试来不同版本的文本和交互设计哪个更好；他们设计新服务原型并分析结果，目的不仅仅是改善现有旅程，还要扩展旅程，添加有用的步骤或功能。

旅程创新可能很简单，就像Starwood就引入了一项酒店预订服务尝试：在客户使用了钥匙之后，记住之前的订单并且将这些作为初始选项，据此推出客房服务预定；或者也可以进行更复杂的创新，通过将多个服务集成为单个一站式客户体验来拓展旅程。

举个例子，Delta航空公司的移动应用已经演变成一种旅行管理工具，几乎涵盖航空旅行从预定、登机到飞行中查看娱乐节目再到订购落地时Uber接机的方方面面。

Kraft已经将他的配方应用程序扩展成为一种食品储藏室管理工具，生成一个购物清单，并与货物配送服务Peapod无缝衔接。

扩展旅程的关键通常是他们与其他服务供应商的整合——因为这样增加了旅程的价值，认真地将客户移交给另一个公司实际上可以增强旅程的黏性。

三、实践能力

让我们回到Sungevity，去看看它是如何结合这四项能力来创造一个有价值的、不断发展的旅程的。

从最初接触客户到安装及以后，Sungevity已经自动化了旅程的大部分步骤，包括收集和整合客户数据，计算能源使用量，以及为屋顶上的电池板创建个性化的可视化图片。

这里至关重要的是巧妙地使用APIs（应用程序接口）从其他供应商（如Google Earth和房地产服务商Trulia）那里提取数据来合成客户图片。

数据分析使得主动个性化得以实现，为目标客户David提供成本、时间表、预期收益的定制化信息；所有这些信息都可以通过包括电子邮件、公司网站，还有销售代表在内的多种渠道获取。

场景化交互能力使得Sungevity能够为David的每一次交互在最合适的渠道提供最合适的内容服务，比如：使用APIs记录公司本地承包商的电池板安装情况，然后定期在David登陆页面更新最新进展的。

Sungevity在不断地追求旅程创新，利用它对客户的洞察将旅程扩展到储能和节能服务领域。

不久以前，这可能还是一种普通的提升销量的活动，通过推出新产品覆盖一类客户群；今天，这种扩展可以只针对个人，策略也不仅仅是简单地销售其他产品，而是邀请客户在他们个性化的旅程里迈出下一步。

拥有了每个家庭能耗用量和使用习惯的数据，Sungevity可以为客户提供一对一的能耗管理建议，还可以给他们推荐定制打包产品和服务，帮助他们减少对电网依赖并实现节能。

为此，该公司将很快提供德国供应商Sonnenbatterie的电池，用来储存太阳能电池板产生的剩余电能；它还正在创建客户仪表盘，跟踪监测能源生产和使用情况。

最终，该公司计划将其服务和家庭管理网络服务进行整合，根据Sungevity与每位客户一起制定的决策规则，可以实现节能自动化（例如调节灯光和供暖）；另一个项目是创建节约型的客户社区。

四、旅程产品经理的兴起

技术智能对于设计富有竞争力、持续优化的旅程来说，是必要但不充分条件，企业还需要新的组织结构和管理手段。

我们已经和很多为了创建有效旅程而优化组织架构的“数字原生”公司合作过，他们的经历为传统企业提供了经验教训。

我们已经发现，当传统企业聚焦在选定的高价值旅程，并创建来自公司各职能部门的专门团队支持它们时最为成功。

虽然我们已经见过很多不同的用于产品管理旅程（product-managing journeys）的组织架构模型（以及所涉及的一系列高管头衔），但他们通常具备相似的结构：

负责监管公司与客户所有交互的人扮演首席体验官角色，这是一个相对较新的高管职位，首席数字官也在开始承担这一顶级职责。

通常情况下，向这位高管汇报的是一个聚焦旅程的战略专家，帮助指导决策应该聚焦在哪些旅程和客户群；战略专家需要给出现有旅程的优先排序，以便进行数字化开发，并发现新的旅程机会。

对于某一个具体旅程来说，处在实际操盘中心位置的是一种新型领导者，即“旅程产品经理”；担任这个角色的人（通常被称为“解决方案经理”、“体验经理”或“细分市场经理”）是旅程经济性和创造性的统筹管理者。

他们对经营业绩承担最终责任，像管理任何产品一样管理旅程；和其他产品经理一样，他们的业绩是否良好，会根据包括旅程投资回报率（ROI）在内的一系列的产品特征指标判进行判断。

在公司业绩优先（比如的增长市场份额、增加收入和提高客户满意度）的导向下，他们探索各种方法来扩展和优化他们所负责的旅程；尤其是通过数字化人工流程的方式提升旅程的粘性，吸引新的合作伙伴，抵御竞争对手，降低成本。

从更具操作性的层面讲，他们的工作就是理解客户如何在旅程中移动，去发现非预期的客户行为（例如在关键触点绕圈或放弃），并辨别是什么吸引新客户或者阻碍他们参与进来。

为了构建成功的旅程，这些管理者们需要依靠横跨IT、分析、运营、市场和其他职能专家组成的“敏捷团队”；团队以执行为导向，快速、敏捷、不断测试和迭代改进。

总的来说，团队成员的工作就是理解客户在旅程每一步上的欲望和需求，并且迈出有价值的下一步。

他们会问这样的问题，比如“什么样的功能、外观和感觉，以及信息会推动客户进入下一步呢？”以及“提示时机如何影响客户的反应？”

要寻求这些问题的答案，团队需要进行多轮的开发、探索迭代性数字化旅程原型，分析运营和客户使用数据，测量每次旅程调整对客户行为产生的影响

Nordstrom是一家已经采用了敏捷团队方式的公司；例如，为了提升购买太阳镜的旅程，一个团队在零售旗舰店建立了临时营地，推出了一系列为期一周的实验来完善一款新的APP。

这款APP的设想是引导顾客在选择阶段根据他们的脸部特征和个人喜好匹配太阳镜款式；就在这家店里，团队成员模拟出了该应用程序的纸面原型，并像使用真实版本一样地研究消费者如何使用它们。

在整个过程中，他们询问客户哪些功能是有用的、哪些是不必要或会分散注意力的；基于这些反馈，团队程序员构建了一个真实版本供客户测试，并在他们收到更多输入时进行实时调整；经过一周的调整，他们将它发布到平板上，提供给商店销售人员，他们和客户一起使用它帮助挑选眼镜。

通常情况下，旅程经理会让敏捷团队成员一起在现场（就像Nordstrom所做的那样）或者在战斗室里进行设计冲刺；在这个设计过程中，团队会提出新的旅程路径和功能，然后开发、测试、扩展原型。

实验的焦点可能会包括方方面面，从设计登陆页面、销售代表的实时聊天，到优化后端流程和改善“体验流”（客户如何从一个旅程步骤移动到另一个）。

尽管最优秀的旅程产品经理以这种工作方式不断完善现有旅程，但他们也会着眼于更大的图景，引入更大规模创新来扩展旅程、提升旅程价值与黏性。

例如，我们的一个客户（一个全球消费电子公司）正在开发和销售一款全新的台式饭煲；该产品具备多个可编程的隔间，通过APP进行控制，客户能够同时烹饪一餐饭的不同部分，这为帮助客户从这台饭煲中获得最大收益建立一系列服务的机会。

虽然该公司拥有丰富的产品设计经验，但是当它开始增加产品的可连接性时，管理层意识到公司对创建这类型的服务还知之甚少，设计和管理这些服务将需要一个全新的架构；该公司创建了一个全球体验创新团队，由新业务开发高管负责，产品设计高管提供支持。

这些高管一起担任新服务的首席体验官，他们负责监管公司的所有连接产品的行动，并监督负责这些项目的旅程产品经理（或“创新领导者”）。

该饭煲旅程产品经理的任务是创建各种相关的服务（帮助制定膳食计划、购买原料和准备膳食），并构建可以提供给他们的旅程；与由设计师、程序员、运营经理和营销人员组成的敏捷团队一起，旅程经理领导开发了一项服务，该服务通过饭煲APP提供食谱，跟踪客户制作习惯，随着时间推移提供个性化建议。

该团队目前正在开发每周的膳食计划APP，还和食品生产商合作创建食谱，并提供关键原料的折扣券.最后，该团队计划支持一个自己创造和分享食谱的客户社区。

为了实现这一切，该团队仔细研究从APP导出的数据：有多少客户下载了它，多少注册了它，如何（以及多久）使用它，饭煲使用情况和用餐类型的地理差异如何，以及停止使用该APP的人是在哪个节点出现了问题。

这些数据告知团队调整APP的导航和提示.该公司还为客户提供膳食创意和激励措施,使他们保持参与和互动。

在更大范围的工作小组中，分析师聚焦于现有用户的细分人群，通常聚焦不同国家来理解使用模式的差异；这种追踪延伸到单个用户层面，揭示客户尝试了哪些提供的菜谱，多久使用饭煲和APP，使用了APP哪些功能，所有的这些都将允许旅程不断地进行创新和个性化。

从销售产品到管理一个长期的客户旅程，这一转型需要掌握所有企业在竞争中都需要的四种能力：

• 自动化（在这个案例里是指通过APP操控饭煲的能力）；
• 个性化（提供定制食谱）；
• 场景化交互（随着客户从购买原材料到烹饪的过程，改变APP的交互界面）；
• 旅程创新（添加新食谱、在线购买功能和社区）；

在完善这些能力的过程中，企业已经把这些连续的客户旅程作为品牌的一部分，如同饭煲本身一样，成为一种重要的价值来源；利用全新的以旅程为中心的管理架构，该公司目前正在开发针对其他家庭健康和家庭产品管理的服务旅程。

将客户旅程看作一种产品，正在引领者一个重大转变，这种转变包括产品投资决策、优先级排序、资金筹措和绩效度量方式等方面。

企业将越来越多地关注投资如何提高在向细分客户群交付产品和旅程的经济效益，以及如何有力地强化互动，而不仅仅是如何驱动销量和降低成本。

特别是对于那些与客户交易有距离的公司，例如消费品制造商和B2B公司，这就需要发展新的技能和架构来收集和分析客户数据，与客户交互，以及注重产品和创新设计的同时关注重视体验设计。

今天，品牌的成功不仅仅取决于他们销售产品的质量和价值，还取决于他们所创建旅程的优越性。

原作者：David C. Edelman；Marc Singer

原文链接：基于客户旅程的竞争

翻译：梁红燕；

本文作者@CJM Studio 。

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