从系统的角度思考：做一看二想三
最近经历了几个事情，感觉整个人都不好了；事情的性质都是类似的，整体感受就是为了解决问题而解决问题，至于是否会有其他的关联影响，结果如何，不管。
第一个事情是产品准备改版，主要是视觉上的重构，发起方是UED团队，针对有些要改动的点我问为什么要这么改？这样做对目前的用户习惯改动比较大，好处是什么？改了之后体现在数据层面上会有什么变动？
在有些关键的点上，想要改版的童鞋是没有想清楚的，包括为什么要改？改版之后的利弊是什么？看上去好像是整体改版了，用户体验真的会更好么？业务目的能满足么？数据指标会更好么？不知道。
第二个事情是运营童鞋提了个返利的活动，目的是提升付费用户的留存；但是给到的折扣很有限，只有5%；然后我就说这个东西的核心是让用户觉得自己超值，赚到了，这样才会愿意买，不然肯定没什么效果。
就着这个5%的返点纠结来纠结去，最后的我就说要么不做，要么把这个返利点定高一些，或者用其他的东西来补足，总之一定要让用户感觉自己占了很大便宜。
还一个事情是我的智能手表自动更新了，之前的表盘莫名奇妙的被换成了另外一个表盘，表盘可以理解为手机的主题。
之前的表盘自动消失，表盘市场里多了运营位和一堆乱七八糟的表盘；为了找到一个合适的表盘，我找了3次，累计不下1个小时，中间几次差点都决定不戴这个手表。
很多表盘做的都很炫酷，也有不少的背景很好看；然而作为一个手表，我的第一诉求是看时间，其次才是其他的，主次不能颠倒。
最后勉为其难的选了个表盘凑合着用，最终我决定再也不买他们家的任何产品。
上面几件事情的共性就是我想做个什么事情，然后我就来做了；至于究竟想达成什么目标？目标怎么衡量？现在的方案和目标之间的匹配度如何？会不会有其他的问题？这些是没整体考虑过的。
为了避免自己也踩到类似的坑，我就在思索到底要怎么才能避免，需要从哪些角度进行考虑。
思考来思考去，觉得从系统的角度来考虑问题会好一些，具体来说就是系统的目标、角色和关系。
把整个产品看成一个大系统的话，这里面有三个角色：用户、我们、产品；整个系统的目标是建立对自己有利的局面，并且获得商业价值。
三者之间的关系是我们创造产品，提供给用户使用，并从中获取自己需要的价值。
这是最简单的一个模型，可能还有其他的角色，这里只以最简单的模型为例。
继续往下拆解的话，这个问题就可以拆解成这3个问题：
- 用户要什么；
- 我们要什么；
- 产品要什么。
我们来分别看一下。
一、用户要什么
和一些人沟通的时候，发现不少人思考的逻辑和出发点有些问题，上来就是我要怎样怎样，用户会怎样怎样。
每当这个时候，我就会问对方一个问题：如果是你自己，遇到这个东西你会怎么做、会不会用。
互联网产品模式大多是回报后置的逻辑，也就是我先给用户提供什么价值，然后再看怎么从用户那里获取到价值。
那么问题就来了，用户为什么要用这个东西，为什么要选择你？
解决了这两个问题，自然就会有用户。
当我们想做出来一个XX，或者想针对XX进行改版的时候，不妨先后退一步，先看看这个东西对用户而言究竟意味着什么？目前都有哪些问题？改了之后价值量有多大？
最终再来看如何处理，而不是上来就我要怎样怎样。
通常情况下可以通过这几个问题来思考下：
- 我们是要解决什么人在什么场景下的什么问题；
- 高频么？大众么？刚需么？
- 没解决之前用户都是怎么处理的，不解决会怎样？
- 解决之后会有怎样的变化，如果反应在数据指标上，会有哪些提升？
这样思考下来，就会把很多很多不靠谱的东西过滤掉了。
二、我们要什么
这个我们分两部分：一部分是公司、业务；一部分是团队、个人。
不同的业务对公司的重要程度是不同的，有的是命脉、有的是核心业务、有的是支撑业务、有的是其他业务；对应的期望值、决心和投入的资源也是不同的。
这些可能是我们不能改变的，但我们自己心里要清楚这个事。
团队层面来说就是在这个项目中，每个人能获得什么？以整体视觉重构为例，整体UED和交互、视觉童鞋的经验值会上涨，那对应的产品、技术童鞋呢？
如果团队优秀的人在项目中一直都没得到自己想要的东西，那最终的结果就是人才流失。
对个人而言，有些事是我们想做的事情，有些事是我们要做的事情，当两者重合的时候，固然很好；两者交集不是特别大的时候，就需要好好思考一下了。
衡量一个东西对公司、业务有多大价值，不妨看看这个东西会不会出现在公司财报或者高层的汇报PPT里。
衡量对团队成员和个人的价值有多大，则需要结合团队成员本身的诉求和个人发展的侧重点。
三、产品要什么
如果产品的设计者持有的是养猪心态，那整体逻辑就是快速长大，长大了好卖钱，然后继续下一波，后续所有动作也会围绕这个出发点来做。
如果设计者的心态是养孩子，那后续会更多关心状态是不是健康，当前发展的怎么样了，后续的成长空间有多大。
前一种心态更关注的是短期价值；后一种心态更关注的是长期价值，无所谓好坏，只关乎价值观。
提供稳定可预期的服务能力、建立竞争壁垒、拓展新的用户群、创造商业价值等都可以看作是长期价值；短期投入可能没有太大的效果，但终究是绕不开的坎。
提升特定的数据指标、解决具体的问题、配合着市场和运营动作等可以看作是短期价值，会有立竿见影的效果，但不一定符合长期价值。
之前的同事跟我说过他们产品有过一个重大拐点，大体的背景是运营的老大和产品的老大在争论某个事情要不要做，产品老大觉得目前还在增长期不太适合做，运营老大觉得做了就会有不错的效果。
最终CEO选择了短期价值，结果是赚了一波快钱，后继乏力，被竞争对手在其他层面上赶超，产品老大带着核心的产品团队成员离职。
四、最后
很多东西，其实不是一个孤立的点，背后很可能是一个相互制约的复杂系统。
比如用户是想以最低的成本获得最好的服务，我们是想以最低的成本创造最大的商业价值，产品是想短期和长期价值都能满足。
拿广告来说，用户肯定是排斥广告的，而广告是创造营收非常重要的手段，产品里面广告太多又会影响产品的体验，对新老用户都不是很好。
这个时候就不能简单粗暴的说没广告好，有广告就不好；我们需要做的是找到一个平衡点，找到一个相对优的解。
这要求我们在思考问题的时候，要往更深层次和更高层次进行思考，前者指的是多问几个Why，后者指的是尝试了解问题背后的其他元素和彼此之间的关系。
最后再从整个系统的角度，去思考、去解决；而不是每次都只解决表面上的问题，头疼医头、脚疼医脚。
也就是标题所说的，做一看二想三，共勉。
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#作者#
王家郴 ，公众号：产品经理从0到1，喜欢网球和骑行的产品汪，目前奔走在产品的道路上，漫漫产品路，与君共勉。
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