流量、严选都不行？社区综合平台的思维逻辑
社区综合平台的切入途径有很多，社交、物业、便利店、垂直服务、智能终端，等等，我个人认为， 能够走得长远的就是拥有线下服务能力的社区综合平台 ，相信业内很多人也持相同观点。因此我觉得， 依靠流量、严选做社区平台的想法很难持久 （稍后再谈为什么这么说）。
做社区平台，顶层设计至关重要，简单点说就是“发展方向”与“战略规划”（最终目标是什么，分几个阶段完成，第一阶段做什么，第二阶段做什么……）。 任何事情做成功只有两个要素：方向和方法。方向决定这件事能走多远，方法决定这件事能走多快。移动互联网时代，创业是一个“方向与加速度”同时并举的系统工程，社区平台的跑马圈地，从战略上说没有问题，需要谨防的是“加速度”，它会在关键节点影响轨道运行。
抛出两个观点后，我们再来细说社区综合平台的思维逻辑。
1、为什么说非标服务的流量、严选走不长久？
在当前来看，流量和严选服务依然有市场空间。 在标准化商品领域严选非常适用，而且顺应潮流（信息泛滥，需要有严选），但在非标服务占据大半消费行为的社区服务领域，严选是有天花板的。 比如家政、维修、洗衣、早教等服务，一个人一个服务态度，一个人一个服务情绪，直接影响用户体验，不同于手机这样的标准产品，拿一个和拿一万个没区别。作为严选的流量平台，则需要不断地监督，不断地投入运营，管理和维护。服务商落地本地，必然是有限的，当严选平台没有可供多余选择时，就只能降低标准入选某个服务商填补空缺。
其次， 从严选的本质来看，用户需要严选还是因为信息不对称 。用户在专业上不如垂直服务商，基本是听任摆布，发现吃亏了又换一家，但依然不能保证所换的这家就一定符合用户的要求。严选处于中间角色就是一个信息过滤器+后期用户（线上）维护，帮助用户处理（不一定能解决）售后问题。解决信息不对称不是严选能够长期发展的主要门槛，物业等线下服务平台没有发展好才是严选平台得以崛起的另一个机会间隙。一旦物业、便利店等延伸的社区平台完成跑马圈地，完成生态构建，服务质量必然被提到重中之重，届时解决信息不对称就不是严选可以依仗的核心门槛了。
再次，非标服务的严选，盈利能力偏弱，必然是标品+非标协同，且标品盈利能力强于非标， 非标严选很容易成为鸡肋 。这在美团、京东到家的身上已经体现出来，这两家先后相继都停止了到家服务的业务。
所以说依靠线上流量，无论是严选还不是严选，其发展前景都很暗淡。即便是社交、智能家居，切入社区也多半停留在线上服务，不是“九死一生”，是“万死一生”！ 流量平台是产品思维，把非标服务想象成标准化产品那样，可以导流，可以赚差价，实际上这是严重的思维缺陷。 非标服务是服务思维，真正的千人千面，因时、因地、因人、因标的不同而不同，任何一个不同带来的体验都会千变万化，消费者的评价也随之千变万化，作为平台是难以掌控的。而且更为重要的是，线上的信任链接远远低于线下面对面的信任链接。线上一言不合就卸载，连辩解的机会都没有，线下至少还能拉住用户赔上几个不是，说几句软话。
流量严选平台在什么情况下可行？在高密度、小范围的社区可行，比如北京的天通苑社区，常住人口几十万，服务半径可控，人口密度高，在这样的社区做一个流量+严选的综合平台可行。当然，符合这样高密度的社区确实不多见。
2、什么样的线下服务能力更接近理想的社区平台？
首先说一下什么叫“理想的社区平台”。就我个人而言，理想的社区平台应该是这样一幅画面：
我去楼下的社区服务中心办理去泰国的旅游手续，看到大厅左侧的生鲜区摆放了很多诱人的果蔬。我选择了几个品种并通过手机支付，支付后平台还给了一些可以兑换实体商品和服务的积分。办理完旅游手续跟社区管家聊了聊家常，说话间想起家里的空调坏了，很久没用也没修。管家给我推荐了一个维修师傅，在手机点选服务内容时发现，上面的服务都是列表清单，一星服务可以提供哪些服务，二星服务可以提供哪些服务，每个服务小项单独拎出来都是无差别的，即不管更换哪一个师傅，服务态度、礼貌、流程、技艺等都不会有太大差别，价格是依据内容小项的不同而不同。待到我回到家，服务小哥已经帮我把水果送到了家。
每个物业社区都有几个管家，每个管家负责维护若干家庭用户，用户需要什么只要跟管家说，管家就能很快给到解决方案，且提供的服务是无差别、品质可靠的服务。物业社区的公共服务也是绝对可靠、高质量的服务，每个住在小区里的人都能给管理员通报小区问题，然后很快会有相应人员出面解决。
以上就是我认为的 理想的社区平台。在这个平台里，第一要务，平台给到的服务必须是绝对可靠的（意味着平台的后端供给必须强大），这是获得用户信任必经之路；第二是有专人负责与用户对接需求，我将其称为“管家”（与用户面对面互动，是获取用户粘性和强化信任的重要线下途径）；第三，如果是物业搭建平台，物业必须将基础的公共服务做好，响应及时，解决到位，后续信任、粘性才能水到渠成。
尽管这些“理想”真的很理想，但毕竟目标是明确摆在那里，只是需要时间去不断优化和缩短与目标的距离。如果这样一个平台真的实现，那用户的消费习惯也就扎扎实实地绑在平台上了。
3、彩生活的思考方向值得学习
彩生活将自己的发展定义为四个阶段：2002-2010年的模式推广发展阶段；2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段；2014-2015年的全面产品化发展阶段；2016-2020年的社区平台生态圈阶段。
第二个阶段——产品孵化与平台建设：彩生活以3%－10％的入股形式培育垂直服务商——提供“彩之云”平台和用户入口，提供有偿租赁办公工位为载体，不收取佣金，不收取平台使用费。这种模式给彩生活带来的好处是节省了现金流，并在孵化成功后会得到不菲的分红。
第三个阶段——全面产品化：e字头的单个服务产品化运营（e维修、e租房、e装修等），一方面可以更好提升服务质量（专注服务），提升用户体验，另一方面节省垂直应用的投入，更好地投入到生态圈的建设中去。
彩生活在对外扩张上，采取两条腿走路，一方面以并购及小额入股方式获得合作伙伴的服务面积，另一方面以技术支持改造中小物业（物业联盟的“解放区”），实现生态圈的构建。
彩生活的物业服务做得好不好，这里不做评述，这是实现路径的方法问题，可以在不断的摸索和实践中优化改进。单就论这样的顶层设计和方向规划是值得肯定和借鉴的。 如果要做一个有格局的社区综合服务平台，以下的平台逻辑是需要具备的：①先占住线下资源，或者先有自己的资源能与拥有线下资源的合作伙伴实现价值交换；②不能达成深度合作的，也不要让线下资源拥有者站到自己的对立面；③给到线下合作伙伴的价值一定是分批给到，且一次比一次更有价值（交易收入、居民满意度、小区知名度、物业美誉度等），这样才能达成深度合作和利益捆绑；④尽量做到小成本驱动。
作者：彭区长，微信：pcj418
关键字：产品经理, 产品运营, 服务
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