如何启动和扩展平台业务？（1）：启动平台业务，先限定市场范围
“每个人都在寻找解锁平台商业的办法。但每当我们寻找无法增长的原因时，总是回到最基本的问题上——市场选择、服务品质、定价。这就是第一原则。每当我们犯错，一定是忘记了这一点。”
—— Micah Moreau（DoorDash，增长部副总裁）
由于在Airbnb工作多年，我常被问到，Airbnb能有今天，到底做对了什么。我分享经验教训多了，便越来越担心听众过于依赖单一公司的经验。一个最终成功的故事有很多因素，而曾经有效的事情可能不会再work。因此，我一直渴望从更广泛的角度，来了解其他平台公司的工作情况。
因为我找不到足够全面的研究，所以我决定身体力行，自己做一个初步的研究。在过去的几个月里，我有幸采访了几十位大佬，他们有直接的经验来建立和扩展世界上最成功的平台型公司。我已经将他们的经验整合成一本手册“启动和发展一个成功的平台业务”——在接下来的几周里，我将以小文章的形式与大家分享.
内容提纲：
第一阶段：解决鸡和蛋的问题
第1部分：限制市场范围（本文）
第2部分：决定把精力集中在市场的哪一方面
第3部分：启动初始的供给
第4部分：启动初始的需求
第二阶段：扩大你的平台
第1部分：确定你是受供给还是需求所限制
第2部分：使用增长杠杆
第3部分：保持质量
第4部分：如果你再做一次，你会有什么不同的做法
第三阶段：发展你的平台
第1部分：转移到可控的市场
第2部分：添加新业务线
背景
1. 究竟什么是平台业务?
平台业务是指（1）将需求与（2）供应 联系起来，并（3）导致金融交易的业务。这些企业不拥有任何供应物，不直接提供产品或服务，但处理交易的资金。简单地说，他们的工作就是提供一个平台，让供需双方有效地找到对方，成功地进行交易。
- 典型的市场业务示例：Airbnb、Uber、Lyft、Alibaba、eBay、Etsy、Hipcamp、DoorDash、Caviar、Rover、Postmates,、Thumbtack、TaskRabit、Craigslist
- 非市场业务的例子有：达美航空（他们拥有所有库存）、YouTube（没有金融交易）、Slack（不涉及供应）。
2. 为什么平台公司是伟大的企业
- 网络效应：你获得的用户越多，你的产品变得越有用/越便宜，你得到的用户越多（例如Lyft/Uber和出租车）
- 进入壁垒：一旦它们具有强大的网络效应，就越来越难以进入或复制市场（例如Airbnb与酒店）
- 效率：无库存意味着运营成本更低（例如Airbnb与酒店）
- 可扩展性：无库存意味着更易于扩展（例如，Rover与狗狗酒店）
- 灵活性：没有库存意味着更容易枢转（例如UberBlack ->Uber X）
3. 重要免责声明
对于许多这样的公司来说，他们成功的主要原因并不是因为一些惊增长方案的使用，而是因为本身产品/市场的高度契合。我和许多人交谈过，他们承认这一点是首要的。虽然增长杠杆有助于加速（和控制）增长，但无论如何，先要保证产品/市场的契合，至少在一定时间内。
过去的行为不能预测未来的行为。在阅读下面的内容时，我建议你更多地关注思考的方式和想法背后的精妙之处——而不仅仅是具体的策略。过去许多最成功的增长杠杆已不再起作用，或者说效率明显降低。从你所读的书中汲取灵感，但不要期望它们对你有同样的作用。
带着这些警告，让我们潜入知识的海洋吧！
第一阶段：解决鸡和蛋问题
一旦平台业务开始运作，供应方（即餐馆、家庭、司机）需要满足需求方（即食客、旅行者、乘客）。然而，当你的业务刚刚起步，你既没有供应也没有需求，所以起步颇具挑战。
你必须说服平台的一方先于另一方作出承诺。例如，如果平台上没有餐厅，寻找食物的顾客就没有理由看你的应用程序。如果没有顾客使用你的应用程序，餐馆就没有理由花时间在你的平台上。这被称为“鸡和蛋的问题”，解决它是启动市场业务的最大障碍之一。
下面，在接下来的几篇文章中，我们将介绍最大的市场为解决这个问题所经历的步骤。另外，这里还有一张备忘单：
第一步：限制市场范围
第一个主要结论是，除了有一家公司之外，我采访的每家平台都限制了他们最初的市场，以便更快地达到临界体量。对某些人来说，这似乎有悖常理——当你开始创业时，为什么要限制自己的成长和机会？其实，做大的最好办法是先做小。
研究指出了两种约束市场的方法：（1）按地理位置，和（2）按类别。
如果供给和需求必须要在同一个地方，则约束总是地域性的。否则，它是基于类别的。一个例外是Thumbtack。
如果服务需要满足供需，它总是从地理限制（即单一市场）开始。
Rover:
“我们从西雅图开始，一段时间以来一直高度关注西雅图。西雅图对我们来说是一个完美的市场：非常爱狗，拥有最早一批的领养者，有很多工作的人去度假和出差。另外，亚马逊对狗也很友好。在美国大概再也没有爱狗的城市了。这有助于快速产生结果。”
——David Rosenthal
Airbnb：
“与创始人最初在纽约做事的方式类似，2011年Airbnb在国际上扩张时，我们专注于在特定几个市场上达到临界体量，在这些市场上，我们很快就能够吸引供需入住。”
——Katie·Schmidt
Uber：
“我们做了一个开拓新市场的计划，由Luncher团队（由Austin Geidt领导）制定。当他们推出市场时，首先要做的是计算供应量。我们的目标是让30名以上的车手，在15分钟内到达目的地。”
——Andrew Chen
OpenTable：
“我们最终发现，如果我们在一个市场上有足够的餐厅，我们就有足够的价值让食客使用OpenTable。餐饮是本地的，所以集中精力是关键。经验法则是，如果我们能在一个城市集中找到50-100家餐厅，我们就足以让消费者登陆该网站，撒下一张大网，并得到一个足够有意义、不会让人失望的推荐。”
——Mike·Xenakis
Instacart：
“我们选择了可能有需求的初始市场，例如冬天的芝加哥。家庭收入高，有车的家庭少，而且经常是恶劣的天气，这通常意味着人们想要送货上门。”
——Max·Mullen
Breather：
“当交易时间很短（例如预订房间2小时）时，距离近是非常重要的。我们有像FLATIRON区这样的密集区域，在那里我们增加了数量，房间总是被立即预订。很明显符合产品/市场匹配。我们以非常精确的方式遵守原则。这个咖啡馆，在这个地点，在这个时候，正在工作。完全复制这个。不要试图创造别的东西。不要试图建立一个新的城市。不要改变任何事。什么是完全一样的东西，我可以复制或扩展？这个顾客还可以做些什么？我怎么能把交易规模扩大一倍？市场公司的一个教训——如果你在一个市场规模可观的地方，那么就加倍努力。你不需要做任何新的事情。就像Airbnb一样，它在纽约也在运作，所以只要一次又一次地创造复制。”
——Julien Smith
Zillow:
“当我们启动抵押贷款市场时，还没有一个匿名、准确、实时的抵押贷款利率自动化系统。因此，我们必须从单一市场的小规模做起，与抵押贷款经纪人合作，他们每天都会回复电子邮件，手工输入报价。”
——Nate Moch
基本上所有其他市场（不是基于位置的）都是从类别约束开始的：
TaskRabbit:
“虽然我们一直是一个广阔的平台，但我们非常慎重地考虑为我们最受欢迎的任务类别建立一个动态市场，这些类别是：杂工任务（包括宜家组装）、房屋清洁和搬家帮助。我们将重点放在这些类别上，以确保有高质量的供应来满足消费者对这些服务的需求。”
—— Jamie Viggiano
Eventbrite:
“找到你的核心用例，并在那里获得牵引力。对于Eventbrite来说，核心用例是混合技术和会议。当你收到活动的邀请时，你开始一遍又一遍地看到Eventbrite这个名字，它就进入大家脑海中。我们关注这一点，是基于看到最早的牵引力在哪里。”
—— Brian Rothenberg
Etsy:
“从一开始，我们只有三类东西可以卖：古董、手工艺品和手工制品。”
—— Etsy, Dan McKinley
一个稀有、吸引人且引人深思的案例：Thumbtack决定避开任何限制。
“传统的观点是把关注范围缩小到一个类别（就像亚马逊对书籍的关注）或地理（就像Yelp对旧金山的关注）。我们很多年都没有得到资金，部分原因是我们做了相反的事情——我们从一开始就做了所有类别和所有地区的工作。大家认为那行不通，认为我们是在想把海洋都煮沸。回顾过去，这是在我们的空间内建立规模化市场的唯一途径——产品种类的广泛性使我们产品的使用频率从每两年一次增加（你需要多久聘请一名房屋油漆工？）到每年8-12次（美国家庭平均每年使用Thumbtack服务的数量）。地理位置的广泛性使我们能够尽快扩大市场规模，为我们提供收入、流量，从而提供我们启动一个伟大产品所需的实验速度。在我们的情况下，如果我们采取其他方式，我们就不会活下来。”
— Sander Daniels
一旦你决定了如何限制你的市场，你就需要选择市场的某一方面，把你的大部分资源放在其中（供给或需求）。在我们的下一篇文章中，会带大家了解当今最大的平台市场公司是如何决定，如何在早期集中精力于供求关系，以及一个“平台公司”是如何意识到其实他自己并不是一个市场平台的。
译者：金爷挑灯拆酒钱，私募股权投资人。微信公众号：金爷挑灯拆酒钱。
本文作者 @金爷挑灯拆酒钱
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