后疫情时代的零售行业：如何通过用户运营提升门店效率？
我的经历里，其实渗透了不少快消品和实体零售基因。
我曾在澳洲呆了6年。悉尼大学攻读品牌危机公关后，我就在当地从事数字营销工作，先后为Digital Jungle、Unilever工作。
回到中国后，我也曾与和平药房实体连锁、紫燕百味鸡、德庄火锅、果琳水果等品牌，操盘了一些实体零售的项目运营。
这次疫情的爆发，大家看到生鲜电商、火锅外卖这些线上线下的到家业务火起来了。对比一看，这不就是2016年提出来的“新零售”吗？
新零售其实并不那么“新”。中国历史上有4次零售变革：
- 第一次是从国营到民营
- 第二次是单体门店到实体零售连锁
- 第三次是实体零售连锁到电商平台时代
- 这一次的新零售是第四次
我觉得，这第4次新零售是一场以社交媒体为最大购物渠道，和以运营用户为核心竞争力的零售变革。
这其中包括两个特征：
- 第一，社交媒体渠道是最大的购物渠道，并且实体零售连锁目前获客成本最低。
- 第二，零售开始由运营渠道和运营流量，转变为运营用户。
为验证这两个特征，我将以两个操盘案例逐一分享。
社交媒体渠道篇
用246元赚回40万，紫燕百味鸡10天营业额提振14%
紫燕百味鸡的案例数据很漂亮。4.6万人付款、9543人到店复购、营收突破40万元……这些都是在淡季产生的。
在疫情的当下，其实也算得上所有生意的淡季。紫燕的玩法，可能会给目前限时营业的部分零售门店一些借鉴。
紫燕是典型社交营销的代表。
首先，紫燕的促销活动很简单，就是推出了“3人拼1元团，每人10只鸡翅尖”的活动。重庆135家门店都贴出拼团二维码海报，并用门店小喇叭宣传，将门店自带的流量引导到线上
其次，紫燕组织近200人的员工群作为种子群，设计社群PK，如转发集赞送礼品、拼团歌、拼团海报设计、拼团藏头诗等玩法，在线上将活动持续扩散。
社群运营较为麻烦，其中有很多细节需要根据不同的现实情况来调整。
细节1：拼团参与人数多少适合？
经验而言，二线城市中零售行业社交拼团成团率最高的人数范围为3~5人。为了精确成团人数，我们前期在数字营销分析软件中使用了AB测试。最终，它发现成团率最高的是3人成团。
细节2：拼团定价多少合适？
紫燕的菜品都是非刚需的。这些产品做拼团，就需要有足够低的单品价格和客单价。这样一来，门店其实面临另一个问题，选择怎样的商品？
细节3：商品选择毛利越高的就越好吗？
按照传统零售思维，拼团商品本就压低了价格，所以自然会选择高销量、高毛利的鲜食。
只是，社交营销的核心是基于流量而产生裂变，在紫燕门店销量TOP3的产品中，夫妻肺片和藤椒鸡是散装产品，1个香辣鸭头不能分享，2个鸭头成本又过高，三大产品均不便于分享。
这时，我们看到了销量排名第11的鸡翅尖。其成本足够低，并且可以将单个产品分享给他人，促进社交裂变的产生。
细节4：门店选址要注意些什么？
紫燕多为社区门店，主打晚餐场景。贴近社区就可形成一人带动一户，一户带动一楼，一楼带动一社区的辐射圈。
紫燕完成线上流量的转移后，关键在于“到店自提”模式的设置。
设置“到店自提”，一方面基于紫燕“社区门店”的选址定位，消费者出门或回家路上顺便就能到店自提；另一方面与超市卖场的负毛利促销单品逻辑类似，为的就是拉动门店其他单品销售及二次复购。
这个过程中，门店陈列、店长推荐、健康信息卡、优惠满减活动等，挖掘消费者二次需求，都能够很好拉动门店整体消费。
基于以上设置，紫燕得以在10天时间内，用246元海报印制成本撬动了40万元的销售额。
淡季情况下，如果一个连锁门店的平均销售额提升14%，这意味着什么？我相信真正在做零售门店连锁的人，一定会最关注这个数据。
用户运营篇：会员年增速3043%，果琳新店开业曾3天销售60万元
接下来，我谈谈第二点：零售由运营渠道和运营流量转变为运营用户。
工具你可以买，但是运营实力并非一朝一夕可以改变的。目前很多商家们面临的一个痛点是，这个市场上没有存量运营人才。
所以在这个时候，你会运营用户你就有比较优势。
数据，能够给我们提供最好的证据和最强有力的说服力。我们在这里展示一下果琳很早以前的数据，粉丝、销售额、门店数量的指标对比。
通过这组数据，大家会发现，1年之间果琳的门店只增长了10个，并不是我们想象的那种传统线性增长的零售连锁门店。
但粉丝数从6680人增长到了21万，同比增速3043%；销售额从3万增长到了200万，翻了66.67倍。这个数据足以证明，我们为什么是要运营用户，而不是要运营渠道。
每一次消费，果琳门店店长都会引导用户扫码成为品牌会员。这些会员数据同比到线上后，全部会进入零售门店数字化的系统，然后进行的统一的用户运营。
大致就是，把一个只买一次东西的消费者，运营成你的会员。然后再把你的会员，做成帮你转发朋友圈推荐，把情怀和利益给到他，让他帮你做分享和传播。
销售额的裂变式增长就是这么起来的。
重庆一个大型水果连锁零售品牌老板，曾与我讨论过果琳。当时果琳在江北区开了一家仓储门店，这位老板派两个人去蹲守了一个月。结果是，作为水果淡季的10月份，这个新店连续21天都爆满。
老板很疑惑，你开一个新店，做个活动，发个宣传单，能够做到两三天大卖就很不错了。果琳门店的这些人是哪儿来的？
其实就是通过线下流量的沉淀线上裂变，以及到店提货。
每开一个新店，果琳都会开启线上促销。比如一次蓝莓1元秒杀活动，会员在朋友圈转发裂变后，曾售出了2万份。
同时，果琳要求在开业后3天内，用户到店自提。
用户到店自提时，果琳员工会引导他们购买其他水果，停留时间过长后，往往其门店附近的两条街都要堵上。
据说，重庆交警很气愤这样的生意，3天下来果琳卖出去约60万，交警调了不少人力指挥交通。
其实，依托电商向实体店导入客源，而当人走进实体店时又激发了新一轮消费。这一切都源于商家对用户的运营。
获客成本的增长，即是单客价值的上升。将顾客资产私有化，去挖掘每一个顾客身上的价值，似乎刻不容缓。
顾客资源已经是存量了，以人头拼销量的传统生意经排不上用场。如何提升用户单次大额消费或是频密复购，才是中小连锁商家乃至所有生意人的出路。
人群的运营不过两点：
- 要么是品牌商选择围绕消费场景，完成自身品类和服务的升级补充，例如小米的生态圈。成功的营销始终是能成为某一圈子内人群的刚需，由此才能产生客户忠诚度，产生复购。
- 要么是打破自身消费场景，拓宽或再造新的场景。例如德庄火锅由餐饮类的传统火锅，向食品类的自热火锅拓宽，又如紫燕由“晚餐菜”向“休闲食品”的尝试。
社交媒体的兴起使得传统购买决策由个体转为小群体，如何更好地服务好小群体，完成自身供应链的打造是营销成果体现的关键。
聚焦零售最接地气的事：老板每天处理的不过都是零售“五流”
紫燕和果琳的案例，其实已经验证这一次零售革命的要点：线上与线下流量相互融合，以社交媒体为渠道，以运营用户为核心竞争力。
这要求传统企业进行新零售改造时，应以用户为中心，通过融合信息流、资金流和物流，扩大线下店铺的辐射范围。
第一是：用户流
传统零售模式，是通过门店销售员的推销转化客户。现在采用社交营销时，在社交裂变阶段已将用户转化为意向消费者，消费者最后到店消费。
连锁门店门店即便选址再好，客流量再高，能辐射的范围也仅在数公里内，这也是限制门店、产生线性增长天花板的原因。
社交营销则能拓宽自身消费场景。
传统场景：
上班回家的路上，A顾客突然想吃点卤菜，在家门口的紫燕百味鸡，按照日常的下单流程购买，最后结束。
社交营销重构场景：
A顾客下单购买后，看到门店橱窗上的拼团海报，扫描二维码将活动分享至社交圈参与拼团。邀约B和C好友参与拼团后，三人到店提货。B和C首次在紫燕消费后，大概率会分别邀请其他好友再次参与，形成病毒式扩散。
第二是：店铺流
社交圈里的病毒式传播，使得门店的宣传不局限于某块区域、某些特定人群，甚至会产生仅在当地开展活动，但其他省市的人群也会知晓，进而使其成为潜在消费者。
因此，门店应在供应链能力范围内，适当扩大铺点范围，增强曝光度。
第三是：信息流
信息流改造有两层：
第一层是商品信息展示。
当传统门店占据一定面积，通过门店设计，才能控制产品曝光，让顾客先看到促销品，再看高客单价、高毛利单品等。而对于诸如紫燕这类的小型门店，在社交营销活动中可通过爆品三原则选择拼团商品，按需为消费者提供产品展示。
所谓爆品三原则：
- 必须突破紫燕的晚餐场景，将产品原本“菜”的标签拓宽为“休闲零食”，让每个人都能有参与的可能；
- 价格有足够的性价比；
- 价格足够低，将拼团参与门槛去除。
第二层是营销信息展示。
传统连锁零售的经营核心总归是线下门店，在拼团二维码线下裂变的早期，消费者必须要站在门店前，才能接收到营销信息，若想进行最低成本的营销，最好的方式就是通过声音。
在人的五感（形、声、闻、味、触）中，声音是成本低且便捷的信息传递载体。但与一般的买卖吆喝不同，加入创意元素才能在控制成本的前提下，使消费者能更好地接受。
与拼多多改编歌曲《好想你》的洗脑广告歌“拼多多，拼多多，拼得多，省得多”类似，紫燕当时就曾基于歌曲《刘三姐》改编出了自己的洗脑广告歌，并用小喇叭在门店循环播放。
第四是：资金流
设置裂变红包是社交营销的常用玩法，可在付款环节，通过红包分享进行二次裂变。
这一后付奖励将原来事前拉新获客的广告费用，分解成老用户推荐的奖励费用与新用户注册的奖励费用，即“广告成本=老用户拉新奖励+新用户注册奖励”。
裂变红包的裂变规则是其关键。要根据用户兴趣、习惯、以及企业投入产出比来测算制定出最合理的规则，才能将裂变玩出彩。
其主要的玩法包括：分享可得、二级复利、集卡可得（如支付宝春节五福），以及注册、下载、购买可得福袋规则玩法等。
第五是：物流
熟食连锁行业为适应物流而改造的经典案例之一为周黑鸭，其推出的锁鲜装可打破原有熟食产品的配送范围。
无论是前置仓、中央仓、仓店一体等模式，都能较好地适应。
在零售“五流”的体系化操作下，未来的零售型企业应由运营渠道和品类向运营用户转型。这也说明，传统品牌入驻电商平台并非当下的新零售，因为天猫或京东等平台的运营仍为渠道和品类的运营。
只有品牌方完成自身效率改造，采用数字化营销工具，接近并管理自身的用户人群，才能在营销上达成“品效合一”。
作者：李霸天，有赞重庆CEO、霸天科技创始人
整理：黄晓军，「新商业要参」主编；公众号：新商业要参（ID:xinshangye2016）
本文作者 @新商业要参
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