O2O 生鲜 SaaS 创业记·客户篇（二）

一、系列简介

这是一部云时代 SaaS 产品创业记，讲述一位技术创业者如何从零开始系统完整建设满足行业客户产品，从战略到战术，从产品到技术到组织，从定位到定价到盈利，从云到中台到 SaaS，共计八个篇章内容涵盖行业/客户/友商、市场/增长、产品/中台、云服务/微服务/系统、组织/协同，力求全面清晰讲透云时代下 SaaS 产品建设。

二、客户篇序

《孙子兵法·谋攻》：“知彼知己，百战不殆”，知彼知己关键在于知己，因为“不可胜在己”。

SaaS 产品第一价值是“以客户为中心围绕业务提供具备生产力的行业解决方案”，特别是初创团队在资源紧张缺少种子客户时，必须以客户为中心理解客户业务和市场环境以及市场目标，做定制化需求保证团队活下来。

三、如何快速准确并系统的理解业务

如何快速准确并系统的理解一家公司的核心业务逻辑，快速是效率要求往往是几周甚至几天；准确是有效性要求必须正确清楚，理解错了、偏了都不行；系统是全局要求必须全面甚至具有前瞻性，理解漏了、小了也不行。

我国合同法（现在民法典）规定企业活动必须在其框架下进行并且满足第三方的审计要求，最好的办法是像职业经理人、法务、会计一样通过合同履约以及权责关系追溯去理解业务，通过对业务盈利逻辑推导去理解业务中关键指标，简单说财务角度看企业经营，通过合同履约理解企业业务。

现代商业公司业务逻辑往往是最简单和最理性的逻辑，就是多赚钱少花钱，规避法律风险，提供合规审计，这些都写在公司提供服务合同中。

例如去电信办理网络服务，会签署网络电信服务合同，是包年包月/网速多少合同中会有记录；需要租房就会和房东或中介签署房屋租赁合同，水电费房租多少，如何支付同样会有记录，用合同来描述业务的做法早已融入现代社会中，并且是职业经理人、法务、会计等专业人士一直以来快速理解业务和审视业务合理性的依据。

四、从两份合同开始理解业务

代运营项目运营流程大致是这样，首先在美团外卖平台创建生鲜连锁品牌，然后招商拓展菜场档口商家成为连锁品牌门店，代运营商家管理商品和营业履约顾客外卖订单，最后成交订单收取服务费，按期进行结算给商家开票打款。

这里涉及到三个角色两份合同，代运营和美团外卖签署平台服务合同，代运营使用由美团外卖提供平台服务包括流量、门店、商品、配送、履约、活动、技术等服务，支付平台服务费用。

商家和代运营签署外卖代运营服务合同，商家成为代运营连锁门店，提交资质等信息开设外卖门店并交由代运营管理外卖门店商品、订单、履约、售后等各项运营事宜，支付成交订单服务费用。

五、外卖平台服务合同

我们先看外卖平台服务合同，这个合同决定外卖业务服务范围和能力上限。通过对合同中关键业务信息和履约项提取，可以得知甲乙双方需要提供哪些相应服务和权责，收取哪些费用，存在哪些约束和风险，遵守哪些义务。我们以美团外卖服务合同为例，甲方是代运营，乙方是美团外卖。

美团外卖提供的服务：

1. 提供网络交易平台，即美团 app 外卖频道、美团外卖 app、美团外卖小程序等；
2. 提供商家中心、开放平台 API 系统管理和维护外卖商品、服务、促销、配送、打包等功能和费用设置；
3. 提供推广服务，包括数据分析、信息优化、人群广告、智能匹配、反馈优化算法等；
4. 提供大数据分析功能，包括各类维度数据分析、信息优化分析、营业水平商圈分析、消费者偏好等；
5. 提供配送服务，包括起送价、用户配送费、配送小费等；
6. 提供促销信息、运营策略和奖励策略等；
7. 顾客通过美团外卖成交订单，表示顾客与甲方签订外卖合同；
8. 顾客成交订单的消费款项会在扣除相应服务费后，结算给甲方；
9. 不对甲方入驻其他外卖平台经营进行不合理的限制。

美团外卖收取费用项：技术服务费/费率、推广服务费用、配送服务费等。

甲方遵守的义务：

1. 保障食品安全、杜绝虚假交易/恶意套现/诱导评价/转移交易方式和交易平台/诱导改变真实评价等；
2. 遵守美团外卖发布的各项规则、规范、公告、要求等；
3. 提供真实有效门店资质证明，包括营业执照、质检报告、报关单、检验检疫证书等；
4. 所属甲方品牌旗下所有门店都需要遵守合同，门店行为等同于甲方行为。

违约条例：公开警告、排序降权、置休、停止营销后动、下线、进入黑名单、冻结/扣除商家结算款、违规数据清理等。

为了方便业务理解，这里只列举和业务关联内容，美团外卖服务合同内容非常丰富和严谨，包含各个方面像数据安全/合规经营/合法授权/平台数据/核验等级这类领域知识先略过，不愧是万亿市值上市公司。

六、外卖平台服务合同三条关键业务信息

第一条，顾客购买渠道覆盖全端，顾客流量主要来源包括美团 app 中的外卖频道、美团外卖 app、大众点评外卖频道、美团外卖小程序。

考虑到 O2O 服务实际基于地理位置（lbs），单个门店有效覆盖范围其实非常有限，在同区域内开设多个门店应该能获得能多流量资源，还要考虑单一品牌连锁流量和政策风险，可以开设多个连锁品牌来分摊风险。

第二条，美团外卖商家中心功能丰富足够支撑单平台外卖经营活动，虽然合约中有约定不会限制甲方入驻其它平台，考虑到单个平台政策风险，包括流量规则变化、商品/门店排名规则变化、更加严厉运营条例这些不确定因素，多平台是必然考虑的选择，在友商篇中会详细调研和分析美团外卖商家中心产品设计思路和架构，这里不过多展开。

第三条，顾客消费金额支付给美团外卖，扣除平台服务费用后剩下结算给甲方，甲方扣除代运营服务费后，剩下的消费金额才能结算给商家。

这里存在服务空间，给菜场档口商家结算速度可能就决定了商家的积极性和留存，对小额零售来说流水和及时结算影响是致命的。

如何获取更多平台流量支持，利用好平台各类运营策略和奖励策略，为商家带来外卖订单，同时控制经营风险做到及时结算，还要考虑在支出平台服务费和代运营服务费后，保证商户利益同时商品售价具备市场竞争力吸引顾客，这些会成为代运营重点事项。

七、代运营服务合同

相比平台服务合同的面面俱到和严谨细致，代运营服务合同要简约很多，甲方是商户，乙方是代运营。

代运营提供服务和费用相关：

1. 品牌加盟并提供外卖平台外卖业务，品牌所有权以及所属门店权利/商品服务信息等归乙方所有；
2. 管理外卖平台门店/商品和服务信息/履约订单/售后/评价/排名/推广等；
3. 成交订单需支出平台服务费/代运营服务费，相应费用由甲方负责；
4. 订单中除商品成交价外，其它费用如包装费/配送费/配送消费由甲方负责；
5. 成交订单扣除相应费用后统一 t+n 进行清算结算，结算日开票打款；
6. 新店推广/平台推广费用双方各占 50%，平台促销活动费用由甲方负责；
7. 签署商品定价为固定模式，外卖平台售价等于商家报价，订单成交后按照扣点比例进行计算，公式见附件；
8. 签署商品定价为溢价模式，外卖平台售价等于商家报价 x 平台溢价，订单成交后按照商品报价进行结算，公式见附件；
9. 开设发票所需相应税费由甲方负责；
10. 根据经营和盈利需要，乙方有权利下线加盟门店，对严重违反经营规则可永不合作；
11. 根据经营和业务需要，甲方有权利在合理时间范围内置休；
12. 合同不涉及任何加盟/考察/学习/培训/物料各项费用；
13. 根据商家经营和盈利能力，提供相应客户服务和对接，包括在线服务/现场指导/经营培训等，相关费用根据实际情况免费或收费。

甲方遵守的义务：

1. 保障食品安全、杜绝拒绝发货/拒绝服务/服务质量低下等各种违法合理经营的行为；
2. 遵守外卖平台发布的各项规则、规范、公告、要求等；
3. 提供真实有效门店资质证明，包括营业执照、个体工商执照、质检报告、报关单、检验检疫证书等；
4. 全力配合商务/运营人员，主动分拣货品/发配送/履约服务等。

八、代运营服务合同三条关键业务信息

第一条，所有权和经营权，品牌所有权和所属门店经营权归品牌方所有，商家以加盟商形式加盟品牌成为所属连锁门店，不同于传统连锁加盟这里没有加盟费/装修费/服务费等，对商家而言加盟门槛几乎为零，对客户来说招商门槛和成本低了很多，还能把控商户经营风险。

第二条，运营模式和权责，整个外卖流程中代运营管理门店/商品/促销/订单/售后/评价等，商家只需要接单/分拣/发配送参与难度和成本非常低，考虑到商家都在菜场货品丰富程度和库存也有保障。

第三条，商品定价模式决定盈利和运营空间，这里商品定价其实包含两个价格，第一个是商家报价，第二个是平台售价，采用固定模式商家报价=平台售价，收益由商家控制代运营没有权利修改价格，成交后按照固定比例扣除服务费。

采用溢价模式平台售价是通过平台溢价率控制，商家报价等于最终结算给商家的价格，成交后按照商家报价进行结算不扣除服务费，代运营可以根据经营需要对报价进行溢价。

九、定价和市场策略

国内电商经过多年发展已经形成非常完善市场营销方法，通过引流款吸引顾客进店并且带动其它品类商品成交，生鲜品类购买习惯更加适合这种方式，少赚钱或亏本下设置引流款吸引用户，加上满减折扣等多种组合优惠提高客单价去提高订单总额收益。考虑到市场的相互竞争这样的方式一直是每家必备策略。

固定模式依靠商家对同行竞争理解去设置引流，溢价模式依靠运营对 KPI 的理解去设置引流，结果上都是围绕引流到转化订单进行。本质上来说讲两种模式不存在孰优孰劣只有适合与否，不同的市场竞争环境和不同的商家能力决定了市场营销策略不同，也决定采用定价模式不同。

例如区域内同行竞争程度低商家货品存在竞争和成本优势，那么没必要做让利优惠该赚多少赚多少，固定模式最合适；区域内市场竞争激烈成本也不具备优势，成交始终无法突破的情况下，使用溢价模式进行让利引流存在突破和扩大市场的机会，这既是收益问题也是发展问题。

商家具备一定外卖运营能力对区域内市场理解深入，拥有固定客户群体使用固定模式最适合。

从代运营差异化和发展角度看，固定模式发展到后期更像是工具化服务，溢价模式发展到后期空间更大，但也更考验市场运营能力和对 KPI 把控能力，可能一不小心陷入为了 KPI 而溢价的情况中，没有最好的模式只有当下最适合的模式。

十、客户合同是因，业务是果以及组织和 KPI

合同是企业提供服务框架和模板，企业会通过合同服务流程去设计相应的业务流程，这样才能实现合同中提供的服务，通过对合同履约和权责的提取理解加上老板和一线业务人员访谈，可以确定核心业务以及相关考核指标。

（1）平台运营

负责平台活动管理优化平台流量，门店建店管理，商品信息管理，平台所有规则规定玩法等，背负平台流量指标。

（2）门店运营

负责营业门店日常运营，售价管控，缺货管控，协助平台运营提升平台流量，背负门店经营指标。

（3）招商培训

负责商务拓店，审核资质，培训商家，协助平台运营平台建店，背负招商指标、关店指标。

（4）客服售后

负责门店订单售后、配送异常、评价，背负门店售后指标、配送异常指标、评价指标。

（5）财务行政

负责门店结算打款，日常行政工作。

这些核心业务可以转化为产品功能需求，为接下来产品调研和分析、规划设计起到产品价值考核的作用，具体会在友商篇/产品篇详细讨论，这里不过多展开。

核心业务是围绕业务目标进行的，业务目标依靠关键数据指标进行考核，主要指标包括平台流量、门店促销和订单转化、营业时长和覆盖面、履约率、评价、售价管控、缺货管控。具体指标含义不展开讨论，留到产品篇关于产品数据设计和报表分析详细展开。

十一、客户业务闭环流程

为了更加直观理解客户业务，我们可以把核心业务按照闭环流程进行梳理，流程始于开店结束于关店，闭环流程可以帮助我们更加直观展示业务头到尾的各项环节，友商篇我们会通过闭环流程分析产品功能。

考虑到篇幅和商业机密，这里不详细讲解客户具体的闭环流程细节，大致的流程如下：商务拓店=》营业运营=》复盘关店，其中复盘关店重要程度不亚于商务拓店，在连锁品牌拓店过程中，科学合理的开店和关店能有效提升整体运营效率和优化成本空间，不论是海底捞还是星巴克都会根据企业战略目标进行有计划的开店和关店。

十二、发展瓶颈和年度目标简析

在行业篇有提到客户目前遇到的发展瓶颈，第一个是关于 SaaS 供应商功能支撑力度，这个留在下篇友商篇和产品篇详细分析。

第二个关于平台的运营成本和风险增加，从线上生鲜发展趋势和 O2O 市场份额看，2025 年前 O2O 平台还是需要继续投入资源去培养商业生态环境，扶持品牌方/第三方服务/商家，中短期内不至于大幅提高运营成本和营销成本，也不可忽视资本市场给 O2O 平台的压力，早做打算早做准备更好，多平台和多品牌发展也是必然的选择方向，当时机成熟时建设自建商场也是抵抗风险的方向。

随着社会发展越来越好，顾客对美好生活向往和生活品质的要求会越来越高，生鲜标准化也会成为入市门槛甚至是必须条件，中后期需要考虑切入供应链把控食品安全和品质。

用 OKR 简析年度目标：

年度经营指标翻一番中三个关键结果需要相互支撑，每一个行动必须用这三个指标评估和审核，如果只考虑其中一个容易会出现刷 KPI 现象，新平台和新品牌是复用能力的体现，也是横向发展抵抗风险，区域本地化是国内生鲜不可忽视运营特质.

南橘北枳考虑本地化运营团队建设运营能力；定制 SaaS 功能要进行友商功能调研；自建品牌小程序商城现阶段为时尚早，项目营收才破千万应该继续扩大和专注核心业务，不要迷恋自建商城，大部分团队没有能力和资本运营，一不小心吃掉大部分项目营收。

十三、客户初步结论

第一，项目依赖平台发展是机遇与风险共存，遵守平台规则规定，利用好平台每一个流量价值，创造收益积累资本，多平台和多品牌有助于抵抗风险。

第二，市场环境和商家能力决定了定价模式和市场策略，不同区域存在差异化，合理使用和转换能提高商家积极性和收益，早结算早打款提高商家信任度。

第三，考核需要交叉指标验证，专注和扩大核心业务指标，不要迷恋自建商城。

十四、友商篇预告

通过合同履约项、权责、协议、服务，加上老板和一线访谈可以帮助我们快速准确并系统的理解核心业务与价值。

现在我们掌握行业情况、行业趋势、业务现状、发展瓶颈、未来目标这些关键信息，友商篇会在客户篇基础上提取业务需求，通过调研和分析美团外卖商家中心、第三方 SaaS 供应商产品能力，研究如何有效支撑客户核心业务运作提高生产效率，寻找产品亮点和槽点以及改进空间。

本文作者 @徐小威

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