弱者的逆袭：如何在寒冬里拯救你的创业

摘录一些@纯银V 的观点以供讨论：

补充一点：我个人认为分答也会是一阵风，并没有创造出真正的用户价值。

红利的消失

我觉得纯APP创业这两年来的窘境是可以理解的。移动互联网的上游技术已经透支得差不多了，没有新的革命性技术出现（其实是没有人愿意啃，大家都想快点成功），也就不会有新的APP体验形态，大家做的都是从1到N的事情，这种事情没有摊上红利是很难成功的。

这个纯APP创业的寒冬，其实就是红利期消失了，用户已经被圈完了。既然没有人愿意沉下来做新技术，就让既得利益者垄断市场。

纯APP创业目前可能比较艰难，但其他行业还好。在商业进程里，大部分行业的红利期维持时间总是短的，之后漫长的时间都是红海竞争，这才是商业的常态。耐克做运动鞋的时候早已是红海，星巴克做咖啡的时候，咖啡已经被发明了数百年，海底捞也不是第一个做火锅的。而据统计，大部分巨头创立的时间都是在低潮期而不是红利期，可能是困难时期创业的企业注重用户价值，因此更有竞争力。

在漫长的商业周期里，大部分行业的技术并没有频繁地出现颠覆式的技术革命，靠红利期坐享其成的案例也不多，红利期消失之后大家都是公平的，这时候唯一不公平的是智力，大部分领域的逆袭都是在相同的产品形态下用创新的贩卖方式完成的，是否了解这种逆袭方法论就是智力上的不公平。

一般而言，根据行业的不同，弱势企业逆袭既得利益者的方法论大概有这几个：
文化创新
去中心化
跨界整合

1、意识形态创新

我之前有过多篇文章介绍过意识形态创新（也叫文化创新）的方法论，这里不再细谈。在所有贩卖形态的行业，除了技术革命带来的颠覆式创新以外，几乎所有逆袭案例都来自于意识形态层面的颠覆，而不是产品颠覆。

因为产品的颠覆周期太长了，不是每个人在创业时都能遇上这样的机会，所以大部分的逆袭方法论，其实都是根据社会意识形态的变化给了用户新的消费理由，这就是基于意识形态的创新。
星巴克卖的仍然是咖啡，但是改变了用户喝咖啡的理由，因为他在咖啡里加入了社交的因素。
耐克卖的仍然是运动鞋，但是改变了用户穿运动鞋的理由，因为他强调的是拼搏而不是运动。
海底捞卖的仍然是火锅，但是改变了用户吃火锅的理由，因为用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。
TFBOYS卖的仍然是音乐，但是改变了用户听音乐的理由，因为TFBOYS满足了母性发作的需求。

几乎在所有面向用户贩卖产品的行业，都可以通过意识形态创新进行逆袭，颠覆既得利益者，这是一套经过验证的、成熟的方法论，对大部分弱势企业都有参考价值。

2、去中心化

中心化就是你在CCTV打了一个广告，瞬间让几亿人知道了。去中心化就是傅园慧太可爱了，人人都争相分享她的表情包。

究竟是中心化好还是去中心化好？

中心化的营销方式成就了很多大企业。如果你有钱，把好的电视节目都承包了，你的竞争对手就只能摊手了。例如手机行业的OPPO、VIVO，饮料行业的两个可乐+红牛加多宝，还有互联网领域的BAT，坐拥巨大的流量，旗下的项目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年实现几千万的装机量一点成本都没有。

中心化有价值吗？对大企业来说是有价值的，就像洪水决堤时要拯救一样，加多宝为什么换标后又迅速地成为第一，就是不断地往水里砸整车，而不是砸石头，速度足够快就能顶住洪水，而初创企业的营销方式更多像是找几个人往洪水里扔石头，怎么可能成功。

中心化是一种高效的营销方式，不过这种机会更多属于既得利益者。初创企业在营销上对抗既得利益者，除了去中心化，没有其他更好的方法。

（1）去中心化方法论

在互联网2.0时代，流量已经完全渠道化，绝大部分成功的项目，都跟渠道的既得利益者有关。所以，中国的互联网创业环境很恶劣，因为90%成功的项目跟掌握流量的BAT有关。

去中心化是移动互联网时代给予创业者逆袭巨头最好的、也几乎是唯一的机会，过去的营销渠道是集中化的，意味着没有钱（或没有傍着渠道）的企业基本没有曝光机会，但是移动互联网是以人为本的平台，虽然这种碎片化的特性增加了营销的难度，但符合用户人性所需的产品或内容很容易就得到爆发，而且无关贫富，这一下把创业者跟流量巨头拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商业模式，苹果的营销预算并不算高，但是每次发布新产品，全球用户都会争相传播；苹果没有做各种各样的APP，但是App Store有几百万APP；苹果也没有那么庞大的售后，有很多技术支持都是果粉之间互相帮助完成的；即使早期苹果没有多少零售店，但强大的需求驱动了黄牛和各种零售商完成了广泛的社会化的分销渠道。

这也是小米在中国市场能迅速崛起的原因，小米早期的整个运作模型跟苹果的去中心化是类似的，当时小米也没有发展任何地面渠道，但是产品热度太过剧烈，激发了大量直接的消费需求，这种需求反向驱动大量社会渠道自发销售小米的产品，形成高昂的出货量。最疯狂的时候，据说团购网站只要能搞到一台小米手机新品上架，就能拉动10000个UV，以致当时很多团购网站的营销人员都参与了抢小米手机。

通过去中心化模型的助力，品牌可以驱动潜力无限的社会用户群参与到自身的经营当中贡献力量，这种力量一旦被有效利用，则根本不是任何企业内部团队的能力可以匹敌的，瞬间就会跟竞争对手拉开几个维度。

观察一下成功的互联网项目，几乎都在商业模式里植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU以及你们特别喜欢的BT下载，这些项目的共同特点都是整个信息交换模型完全是无中心的，人人参与人人贡献，而平台只需要制定规则。

其实微商也是一种去中心化模式，通过设计一条合理的利益链，大家像蜜蜂一样维护着整个蜂巢的运作，各有所得，关键是如何运用。有个叫奶牛家的连锁O2O模式，以微商运作的方式，仅用4个月的时间成功开出了150家实体加盟店，这是什么概念呢？一个传统的零售加盟品牌达到同样规模要好几年以及数百人的管理规模，还不一定能成功。

中心化与去中心化示意图

要形成去中心化的贩卖模型，有这么一些关键点：
设计一个去中心化的规则。可以支持用户自主完成信息扩散，形成你的商业模式；
模式本身的颠覆性。参与感是去中心化的前提，模式越创新越容易引发关注和参与；
以流行学方式做产品。在去中心化传播的情境里，产品是营销的核心载体，产品只是在功能上满足用户需求是不够的，如果不按照流行学的方法论设计，很难激发大众的分享情绪，营销的努力就会失败；
运营出极高的话题密度。任何流行现象的必备因素是话题的密度，没有话题密度就不会有从众性，没有从众性就不会有大流行，无一例外。

（2）营销资源有没有用？

在去中心化这个话题上，我是比较有感触的。近期在谈投资人时也被问到一个问题：在营销上你有什么资源吗？

在营销江湖上混了这么多年，当然会有很多的资源，但我告诉投资人，我没有资源，其实是我从来不依赖资源。

真的，以我多年来的营销经验，真正成功的营销，首先不是靠资源，资源有时候甚至是害人的。任何营销过程中抱着资源或渠道化的思维，你就很难做出从0到1的开创性产品，你就会忽略产品中的流行学植入，最终你就无法形成去中心化传播。

当你认为你有了资源的优势，你的产品思维就会陷入从1到N的陷阱，这种商业模式天然就有流量依赖，普通创业者在这样的模式里成功率极低。

在手机行业，掌握传统渠道的厂商，在产品体验方面就会弱于互联网厂商。因为基于过于的资源思维，做产品时首先想到的是如何让代理商订货，而互联网厂商首先想到的是如何让用户觉得爽，这也是小米早期的MIUI能逆袭的原因。但讽刺的是，当小米成功建立了全行业最大的微博帐号群矩阵之后，这个资源就成为了包袱，在社会化营销的创意上，便一直输给没有这个资源的魅族，其实小米早期的营销是非常去中心化的。但现在魅族在营销过程中驱动去中心化的能力已经超越小米。

所以，营销资源不是什么好事，钱太多也不是什么好事，当你很穷的时候，你才会竭尽全力去做创意，去激发去中心化的传播，去创造远超资源本身所能产生的营销效果。资源是有限的（也是要成本的），但去中心化的传播，其影响力理论上是无限的，你在任何平台以花钱的方式，都无法产生傅园慧相当的认知度。

因为顾问业务的原因，我见过太多产品型的创业者，他们总是想：我做了一个好东西，然后我去卖这个好东西，就能赚到钱。

这是一种创业的幻象：
以为流量是天然的：其实在碎片化的互联网里获得流量非常困难；
以为流量不用成本：其实线上有价值的单用户流量成本可能超越线下；
以为市场上没有同类产品：大部分领域的竞品都数以百计，用户眼花缭乱；
以为用户一定会喜欢我的产品：用户甚至无法知道你有一个产品；
以为我的产品是最好的：市场上没有客观上最好的产品，只有用户认知里最好的产品。

3、跨界整合

其实纯APP创业时代终结也没有什么好伤心的，因为这个时代很多的逆袭者，就是通过跨界把一个单纯的业务干掉的。

家乐福的商业模式是超市，本来的盈利来源应该是贩卖商品的差价。但毁三观的是，家乐福最大的盈利来源并不是零售业务，而是出租业务。你看到很多家乐福超市的出口处，都有大量的店铺出租，这是家乐福利用主营业务带来的人流量，衍生了出租业务，这些店铺出租的收入超过超市的商品销售利润。

无独有偶，国外有些零售业甚至本身商品是不盈利的，而靠其他业务盈利，例如会员费或广告。

这个套路是不是很熟悉？小米当初就是号称硬件不赚钱的方式，把用户抢过来，再利用MIUI平台贩卖其他服务给用户，去赚另外的钱。你知道小米在自己的用户平台发行游戏有多赚钱么？还有360，杀毒是免费的，但因此发展出数亿的用户规模，成为中国最高价值的安全企业。

A+B=B，这就是跨界整合，把两种业务捆绑之后，利用A业务减少盈利的方式产生吸引力，把竞争对手的用户抢过来，再把B业务贩卖给用户，只赚B业务的钱。跨界本质就是：你创造一种巨大的优势抢来用户，然后给用户贩卖其他东西赚钱。

这种模式的杀伤力很容易理解，当你把一个业务的毛利干掉后，这个产品的竞争力必定迅速提升，在拉用户的方法论里，性价比永远是一个能力巨大的杠杆。

跨界整合，本质上是一种很难抵抗的降维攻击。

跨界模式的关键是要有用户思维，放弃一次性的顾客思维，放弃差价思维，把用户价值放在至高无上的位置，让用户留在你的平台上，不断地消费。

跨界整合可能会成为未来互联网商业模式的主流。因为互联网天生容易做用户运营，已经成为既得利益者的互联网项目掌握用户之后，在资本的助力下会反向整合传统行业，完成去中介化过程，他们不会在意短期的收益，反而重点关注用户的掠夺。未来有很多对传统行业的冲击不会来自原来的竞争对手，而是互联网企业，他们就是传说中门外的野蛮人。

当然，这个模式也是有风险的：
资金链运营 ;
产业链整合 ;
跨界的产品设计理念;
用户的忠诚度运营。

当然，最大的风险是认知风险，要对整合两方的行业运作规律有清晰的认知，盲目的补贴或降价并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

寒冬不寒

我就随便举了这三个逆袭的方法论，其实方法论有很多，但是执行到位更重要。即使是创业寒冬，我在很多行业里都看到诱人的机会，对我来说最大的触动是：在创业圈里，不是愿意努力的人不够多，而是真正愿意创新和冒险的人太少了（享受红利期的思维害人不浅），事实上大部分优化型的项目本来就不应该创业，不是这个产品没有价值，而是这个产品的目标市场本来就不属于弱势的创业者。

最近在创业过程中研发产品时，供应商对我们提出的要求很诧异：整个行业都是这样做的啊，为什么你要去改？听到这句话时我暗自高兴，整个行业都不愿意改变，才是你最大的机会。

在创业圈混得久了很容易感受到那种残酷，甚至会怀疑人生。因为懂营销的企业不一定能活下来，但不懂营销的企业却会先死掉，这很悲哀。但想想也正常，UBER这么有钱这么颠覆的模式，在中国也败给了滴滴，所以一个伟大的产品不等于成功，没有人知道你就不会有成交，你十分努力也只能谈情怀，谈不上成功。

越是寒冬，越要尊重商业，把有效的营销放到更重要的战略层面上，去拉动业务和收入，养活自己。营销听上去没有做产品那么自带光环，但从企业运营角度来说，做好营销比做好产品更重要。

创业不是情怀，创业的本质是用高维的方法论打败低维的方法论，所以最重要是掌握有用的方法论，而不是碰运气，任何成功的创业项目首先都是方法正确，其次才是运气。

有很多创业者漠视商业的常识，甚至对于顾客为何掏出钱包购买一个产品的心理动机都搞不清楚，不知道毛利率、周转率、动销率，就是埋头做产品，这个不叫创业，这是花别人的钱买鸡汤。

关键字：创业学院, 互联网创业, 去中心化, 寒冬

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