中国SaaS向死而生，从“提升管理”到“深入业务”

牛透社 2024-04-29 21:38:33

在过去几个月里，我与圈里不少 SaaS 创始人进行了一对一的访谈，包括北森云 CEO 纪伟国、慧算账 CEO 张述刚、观远数据 CEO 苏春园、纷享销客 CEO 罗旭、知衣科技 CEO 郑泽宇、小鹅通 CEO 鲍春健……
力图从最优秀的群体中，找到一条可以遵循的中国 SaaS 创业主线。

因为我相信，在中国各行各业的数字化改造中，SaaS 绝对不会缺席。

一、从“提升管理”到“走向业务”

在直播节目“对话 SaaS 创业者”第 5 期，我邀请到了北森云 CEO 纪伟国。

据他介绍，北森的 HR SaaS 产品，最先是 HR 部门使用，然后是 HRBP（人力资源业务伙伴）使用，随着产品价值逐渐深入到客户业务，业务部门的管理者也能直接通过 HR 工具提升业务效率，最终使 HR 软件走进业务，成为业务经理的效率工具。

之后，我又拜访了慧算账 CEO 张述刚，没想到他们的财税 SaaS 也有共通之处——财务领域也有“财务 BP”的概念，企业在很多具体财务问题上，需要在业务上深入挖掘才能真正帮助公司经营。

举例来说，一家企业被税务部门查到有一笔费用不合规，若从财务层面去查，只能是事后一通手忙脚乱的处理，但问题往往出在业务层面，要在费用发生时就与企业资产关联起来（例如，车辆维修费用与企业的该项汽车资产关联），这样才能做到从源头规范化处理。

也就是说，在业务上需要下钻两层看问题。

中国SaaS向死而生，从“提升管理”到“深入业务”

在“对话 SaaS 创业者”第 6 期，我与观远数据 CEO 苏春园进行了在线交流，他的一句“让业务能力用起来”一下点醒了我。

在过去，BI 产品主要是企业的专业分析师使用，各个业务部门如要使用数据，则需要请 IT 团队帮助他们分析，而且需要等待一段时间才能拿到报告和报表。但随着数字化在企业中的演进，观远 BI 的产品理念是让更多业务人员亲自操作 BI 工具，通过 IT 团队的协助，业务团队可以直接获得自己想要的数据，并对数据进行分析和决策。

我们可以看到，这三家产品有个非常一致的特点：逐渐从“提升管理”到“走向业务”。

这里的“业务”包括从产研、营销到服务所有与增加营收相关的工作事项。

这当然与中国企业对 SaaS 产品的需求有关，“提升管理”是美国企业的刚需，却只是中国企业的痒点，情绪价值高于实际价值。

中国SaaS向死而生，从“提升管理”到“深入业务”

之后我又接着与纷享销客 CEO 罗旭探讨这个话题，当说到上述这个结论时，开始我觉得纷享销客作为 CRM 产品，天然就已经是业务人员在使用，但后来想想，仅仅是“业务人员用”这还不够 —— 作为 CRM 更应该帮助客户在业务上提升，例如，快消品牌企业可以通过 CRM 管理经销商的营销费用，从分发、走访举证到核销，形成业务上的闭环。

我理解这才是“走进业务”，而非简单的对商机过程进行“管理”。

以前有个笑话，说“茅台”是中国最大的 CRM 公司，今天我们从上述“业务”与“管理”的关系看确实如此啊！对于绝大部分中国企业来说，搞定“业务”远比搞定内部销售团队的“管理”更加重要。

我们小结一下：

企业中的各个支撑职能（HR、财务、数据分析师）本身也在走向业务化，所以 SaaS 工具也需要业务化；
因为要被业务人员直接使用，所以 SaaS 产品的易用性必须提升；
“业务场景”、“简化的应用模型”成为重要选项，不能再从“功能”的角度出发做产品。

二、“走向业务”的挑战

然而，走向业务也会带来挑战。

越抽象的管理效率工具，越容易标准化，但走向业务后，客户可能就会有更多定制化的需求。这对 SaaS 公司的售前、实施部门带来挑战，也会反向影响研发部门，增加工作难度，也可能导致定制开发的需求。

定制开发分为以下两类：

接口类是必不可少的（但随着生态的成熟，软件之间的对接效率会大幅提升）；
另一部分是客户个性化的需求。其中一些可以放在将来的通用标准产品中，但总会有一部分，比如大约 10% 的需求是这家企业独特拥有的。

这种情况下，因为我们要走进业务，可能就会面临这样的问题。

北森、纷享销客等公司使用 PaaS 来解决个性化需求问题，其他公司可能会使用开放平台和 API 的方式来应对。总之，SaaS 公司应该想方设法避免为企业创建独立版本的产品，这在长远发展上是不利的。

那么，SaaS 公司应该如何应对这些“走进业务”之后的个性化需求？“行业化”是这个问题的解决思路。

在去年 11 月份的“2023 中国 SaaS 大会”上，我为此开过专题闭门会。行业解决方案并不一定是对产品的重大改变，而是更好的突出呈现给行业客户的产品价值，主要体现在产品之外的售前、实施和服务过程中，比如通用工具公司纷享销客，他们为快销品、装备制造等重点行业提供服务。

当能够具体到一个行业，甚至细分到三级类目时，对销售、售前、服务，甚至包括产品来说，需求会变得清晰可见。这大大加速了人才培养的速度，提高了前端、后端的效率，更重要的是，这让我们与客户有了一致的语言。

三、“原子化的业务”案例分析

我们再往下深挖一挖 —— 整个产品设计的底层逻辑。

在与我对话的众多优秀公司中，有一家公司将 AI 技术与业务场景结合的最紧密，这就是知衣科技。服装设计师需要去淘宝、天猫、抖音上找流行趋势，包括面料、颜色等参数。知衣科技的核心产品——服装企业选款工具，能够很好的辅助完成这个过程，这完全不是一个管理效率型工具，而是一个非常清晰的业务工具。

知衣科技在创立的第四年就成为中国 Top 100 的 SaaS 公司，这是非常快的速度。我们也看到中国的市场，大量中小企业需要这样的工具帮助他们。

我与知衣科技创始人郑泽宇交流时，他总结了三个关键点：

具体的场景：知衣科技选择了服装行业，然后聚焦在一个非常具体的场景“选品”上。
经营刚需：对服装企业来说，“选品”好坏直接关系到企业经营结果，这是经营的刚需。
适合的技术：在我们的对话中，郑泽宇介绍知衣产品为了实现业务场景，用到了多种人工智能技术，包括：图像识别（识别图片中服装的风格、领型、面料等）、自然语言处理（面料成分文字解读）、AIGC（生成一张模特在海边穿连衣裙的图片）等。技术不一定要用最新的，而是要用最“适合”的。

四、“走向业务”的底层思考方式

这还没到最底层，我们接着往里深挖。

当我去深圳拜访小鹅通 CEO 老鲍（鲍春健），他指出我提到的“个性化需求”战是因为客户在提需求，我们在被动响应。

是应该被动响应，还是主动探索？这是个重要的战略思考。

从今天中国 SaaS 的发展遇冷看，被动响应过程的影响是巨大的。

在美国，客户需求因为商业环境成熟相对一致，所以管理效率提升工具就能做得很通用。而在中国，客户需求在管理效率方面还不够收敛，发散的需求带给产品难以标准化的难题，因而被迫走向个性化、定制化过程。

知衣科技就是一个很好的需求收敛的例子，当我与其创始人郑泽宇交流时，发现他对客户需求的把控力很强。他聚焦在一个相当原子化的“业务”上，无论是大企业、中企业、小企业，做服装选款时都非常接近，因为它是更底层、更原子化的业务需求，由此，需求边界就比较容易控制，客户也会更喜欢这样一个技术来帮助他们解决问题，而不仅仅是管理他们的工作流程。

小鹅通也是这样的例子，我注意到他们这些年的发展非常快也非常主动，甚至可以用一个非常标准的产品实现单客户百万级的销售额。

小鹅通是如何做到百万级订单却没有定制化呢？他们不是被动响应客户的业务需求，而是主动探索未来客户会走到哪里。

老鲍有个很形象的比喻，叫“坐电梯”——我们需要知道自己在哪个电梯里，我们快速升上去是因为做了俯卧撑吗？当然不是，是因为电梯在往上走，我们在电梯里。我们需要找到自己擅长的电梯领域，跟整个行业生态一起往前发展。

在做 SaaS 的过程中我们应该看到，在环境的影响下，各个行业、领域的企业，或者是整个产业会走向哪个方向？

让我们放大视野，再看看“全中国”这个更大的生态，整个中国的大环境有一个显著特点：To C 互联网非常成熟，供给侧的数字化水平则远远落后。

老鲍和我的观察是：各个行业都在进行数字化改造，而这个改造是基于现有“基础设施”——即 C 端互联网的。SaaS 公司是互联网公司，应该从生态和网络的视角看待供应链，看待产业里的价值网络。

中国SaaS向死而生，从“提升管理”到“深入业务”