剖析102家公司会员模式（2）：星巴克的新会员体系

一、星巴克会员体系

星巴克的星享会会员制度，自从2008 年星巴克在美国推出之后，它就开始成为星巴克最重要的营销工具之一，并在 2010 年被引入到中国市场。

不过星巴克最近在2018年做过一次大的调整，关于此次调整改动较大，并且争议也非常大，如果专门去写，可以单独写一篇了，因此本篇星巴克文章仅针对新会员体系做分析。

目前星巴克的会员制度非常简单易懂，我把它叫做一二三模式。概况来说，就是一星，二卡，三等级。

1星

星巴克作为一家定位为中高端的品牌，它卖的其实不止是咖啡，而是所谓的除了家和公司之外的第三空间。任何一家星巴克门店，其核心理念在为消费者提供一个休闲、放松、舒畅的空间，所以其门店的设计、布局、装潢，甚至咖啡香气都是经过精心设计的。

从某种层面来说，星巴克更像是为一家顾客提供软价值的公司。这一点在星巴克的周边产品上也体现的淋漓尽致，包括袋装咖啡豆、杯子、卡等周边产品，每一件产品都精致的像艺术品一样，处处透露出星巴克是一家高端的品牌。

星巴克的会员体系也一样，没有像其他公司一样，叫做所谓的积分或积币，而是叫做积星。它没有引入额外多余的元素，而是将品牌logo中的星引入了进来，这个星星的设计，不但强化了品牌效应，极大的降低了消费者的品牌认知度，而且很大程度上提高了品牌和顾客的沟通效率，提高了转化效率。

为什么要这么说，因为星巴克作为一家全球有3万多家门店、年收入过千亿人民币的公司，几乎每单交易都是通过店员的服务完成的。

而通常一个消费者点杯咖啡的时间通常不超过1分钟，如何在这1分钟内，让店员轻松的把目标消费者转化为会员，星巴克的积星制在这里发挥了非常重要的作用。

我们以一个消费者小A来到星巴克点单的场景举例：

小A：请帮我点一大杯拿铁。

店员：先生，如果你经常喝咖啡，可以考虑加入我们星巴克的会员！

小A：加入会员有什么好处呢，具体规则是什么呢？

店员：星巴克的会员非常简单，分为3个等级：银星级，玉星级，金星级。银星是免费注册的，一旦你升级到玉星会员我们会赠送你3张免费咖啡券。

小A：那么，如何升级到玉星会员呢？

店员：你只需要积够4颗星星就可以成为玉星会员了，每消费50元可以累积1颗星星。

可以看出这个积星制，非常简单易懂，消费者一看就明白，一听就懂。为了说明问题，便于理解，我们可以拿国内餐饮业的龙头海底捞和星巴克的会员做个对比。

这次我们以另一个消费者小B来到海底捞的场景举例：

店员：亲，如果你经常来海底捞，可以考虑加入海底捞会员！

小A：加入会员有什么好处呢，具体规则是什么呢？

店员：海底捞的会员，分为4个等级：红海、银海、金海、黑海。消费可获取捞币，用于兑换捞币商城中的产品。

小A：好的，会员升级规则又是什么呢？

店员：海底捞采用成长值，成长值等于近12个月成长总数值+近12个月就餐次数*100。红海会员成长值为0-19999，银海会员成长值为2000-5999，金海会员成长值为6000-11999，黑海会员成长值为12000。

小A：成长值、红海、黑海，1999，5999，11999… ，让我静静…

可以看出海底捞的成长值算法和规则，比起星巴克的积星制，过于复杂，人的瞬时记忆和理解能力，很难消化和接受。

而星巴克的积星制看似简单的背后，却非常不简单，它融合了心理学和行为认知学的设计，它不仅仅是一套会员体系，也是一套沟通符号，还是一套传播符号。

星巴克并没有重新引入一个新的符号来计算会员等级，而是使用了“星星”这个根植在人类文化意识中被广为接受的可视化符号。根据《超级符号就是超级创意》一书中的理论，这种人类潜意识中的塑造的文化符号，具有极大的传播优势，对于一个消费者来说，不用刻意去灌输和教育，只需要看一眼，听一声，就能够记住它、熟悉它、甚至逢人就爱谈论它。

其次，星巴克的积星制采用了小数法则，不管是升级玉星要求的4星星，还是升级金星要求的16颗星星，都没有超过20这个数字，人的短时记忆可以很快记住，此外，每个会员可以清晰的知道自己当前有几颗星，还差几颗星就可以升级为下一级会员，可以清晰的管理自己的消费预期。

因此，这套积星制的符号体系，对于具有社交功能的咖啡来说具有相当强的传播力，星粉们经常会把自己的星星数目当作一项谈资。

2卡

如果星巴克仅仅是上述的积星制，那么和通常意义上的积分制并没有本质区别。

在目前星巴克的会员体系下有2张付费卡，1张是星礼包，1张是消费充值卡，这两张卡在星巴克的会员成长体系上起到了强劲的助推作用。

首先是—星礼包，它包含6张优惠券：2张饮品买一赠一券，3张早餐半价券，1张30元商品优惠券。

通常消费者到店里消费的时候，店员会推荐购买星礼包，98元办理一张星礼包，包含5张咖啡优惠券和1张商品优惠券。

我们再以小A来举例，一个月后，小A成了咖啡控，他再一次来到了星巴克门店。

店员：A先生，如果你经常喝咖啡的话，建议你购买一张星礼包，里面包含5张咖啡优惠券：2张赠品券喝3张早餐半价券，非常划算。

小A：这张星礼包多少钱呢？

店员：98元，并且一旦你在星巴克APP中绑定这张星礼包，你马上就可以升级为玉星级会员，玉星级会员还会赠送你3张咖啡券。

说完，店员用充满期待的眼神看着小A.

小A在脑子里盘算了5秒钟，98元只够买3杯拿铁，能一下子得这么优惠券，是非常划算。

小A：那就帮我办一张吧。

而星礼包真正的优惠到底有多少呢？

我们试算一下：

由于星礼包中的30元优惠券只有星巴克周边商品杯子大于160的才能购买，我们只算咖啡优惠券，把这张优惠券排除掉，实际上可购买咖啡的优惠券只有5张，按这5张算下来，实际优惠仅7%，也就说相当于打了93折。

但星巴克通过这张星礼包获得了一个小A这么一个忠诚会员，还把后面5次的消费也锁定了。

为什么看起来并无太多优惠的星礼包，为什么能获得成功呢? 主要有以下几个原因：

首先，如前面所讲，点杯咖啡的时间通常不超过1分钟。在这1分钟内，人们是有时间压力的，通常处于快速决策状态。当消费者听说98元可获得5张优惠券时，消费者通常不会理性计算实际优惠，仅仅是和数字做简单关联，例如98元=5张优惠券。在这种机制下，消费者通常会很快购买。

其次是沉没成本，以这张星礼包为例。在花掉98元的一瞬间，这98块钱对于星巴克的会员来说就是沉没成本了。星巴克会员在下次想喝咖啡的时候，肯定首先想到的是星巴克。原因很简单，“我买了他家的卡，当然要去他家喝”。

另外，比起获得，人更在意损失。人们总是对花钱得到的更珍惜，5元得到的减25元的优惠券，和路边得到的随便就减20元的礼券，哪个更有含金量呢？

除了星享卡，星巴克也把星礼卡也作为了会员升级体系的助推剂，消费者如果在星巴克APP中用星礼卡来支付，会比正常的支付快25%。

对于星巴克的会员来说，既然早晚要喝咖啡，不如购买了星礼卡，这样升级会更快一些。当然这张星礼卡也是沉没成本，既然充了值，喝咖啡的话当然要去星巴克了。

3等级

星巴克现行的会员等级为例，共分为3个等级：银星级、玉星级、金星级。

银星级，免费注册获得；玉星级，累计4颗星星；金星级，再累计16颗星星。

整个等级只有扁平的3层结构，如果我们把零门槛的银星级去掉的话，其实只有2个层级：玉星级和金星级。

玉星级权益并不高，只有3张有效期为7天的券：晋级券——晋级当日发放；生日券——生日当日发放；金星在望券——升级金星途中的奖励券。

只有最顶级的会员——金星会员才有一个特殊权益：9颗好礼星星兑换1杯中杯咖啡。按每消费40元才能积累1颗好礼星星，40*9=360元，也就是说每花费360元可获得1张中杯咖啡券。以中杯拿铁29元 为例，29/360=0.08。星巴克金星会员最大的优惠就是可获得8%的消费返点。

而达到金星级会员，消费者共要消费多少金额呢？

经过测算，到达玉星级最低消费需要160元（绑定星礼卡），再达到金星级最低消费需要640元（绑定星礼卡）。

以一个会员每周消费2杯咖啡（32元大拿）计算，800/32*2=12.5周，大约3个月就可以升级到金星会员。

通过上面分析可以看出，对于星巴克来说，一个消费者至少要在星巴克每年消费640元以上，才能称之为最有价值会员，星巴克才会为其推出奖励活动。

二、新消费环境下的会员体系

由于中国在全球有着最为成熟的移动互联网生态，中国的零售环境最近几年突飞猛进，在生鲜行业出现了盒马鲜生、每日优鲜、叮咚买菜等各种新生物种，线上和线下零售进一步加速融合。

而在星巴克掌握有绝对话语权的咖啡行业，也不再平静，闯入了一个全新的搅局者——瑞幸咖啡，它一手在中国一二线城市大量密集开设数字化门店，另一手通过移动互联网做补贴，从而实现了裂变式增长，在短短2年间就成功上市。

因此，星巴克原有的以线下运营为主题的第三空间概念，遭受到了很大的挑战。

星巴克为了应对这些挑战，也推出了到家的星专送业务，到店的快咖业务，并与中国最大的零售商阿里进行了深入的合作：和淘宝，支付宝会员打通；在饿了么开通星专送频道；在盒马鲜生内开设外卖星厨。

因此星巴克将APP提升到了一个前所未有的高度，并通过以下举措而将会员引导到APP上。

首先，任何一个消费者只要下载星巴克APP就可以免费注册为银星会员，这大大降低了会员的门槛。之前版本的星巴克APP只有付费会员才可以登录使用，无疑将绝大数用户排除了星巴克的会员体系之外。

其次，会员如果要想快速升级为玉星会员、金星会员、获得更多的优惠和好处， 必须通过购买星礼卡绑定APP支付完成。（只需要40元就可积累一颗星星，比其他支付方式快25%)。

只有这样，星巴克才能将线下流量导入到线上，推动星专送，快咖线上业务发展，从而缔造星巴克的第四空间。

三、总结

从上篇亚马逊的分析，我们可以看出星巴克和亚马逊虽然都是业务遍布全球的零售公司，但由于商业模式的不同，两者的会员体系截然不同。

（1）亚马逊作为一家互联网零售公司，虽然年收入高达2000亿美元以上，但却没有一家门店，其所有交易通过Amazon.com来完成。

对于亚马逊来说，服务1亿消费者和2亿消费者，不过是增加一些服务器和网络设施，其交易的边际成本为零。因此，亚马逊可通过Prime这一独特的会员体系，不断扩充并牢牢的黏住用户，在此基础上，再通过云计算、物联网等技术创新来创造长期价值。

（2）而星巴克本质上还是一家线下品牌零售商，它的利润都是从销售一杯一杯的现磨咖啡中挣得的，虽然星巴克产品溢价很高，但支撑其品牌溢价的商业要素：门店、设施、人工等同样成本不菲。

因此星巴克的会员激励体系只能通过会员消费奖励的方式来实现，但这套会员激励体系设计的非常巧妙，融合了营销、传播、消费心理学、行为经济学等很多概念，对于消费品牌具有重要的借鉴意义。

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#作者#

陈文中，微信公众号：秀肌肉的码蚁。

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