一拍二吹三扯皮？一份“靠谱”的年度经营计划
又到了一年一度做经营计划的时候，这时候最需要数据分析师们发力，却也是数据分析师们最无力的时候。因为很多公司的年度经营计划，就是“一拍、二吹、三扯皮”：
- 拍脑袋预测一个明年销售走势
- 大领导们吹一个宏大的销售目标
- 各部门讨价还价，妥协出一个数字
做经营分析的同学们则被夹在中间，一边被要求“科学合理地进行测算”，另一边又得对领导们拍脑袋/扯皮出的结论“给予合理解释，科学地分配到每个月”，那是要多郁闷，有多郁闷。到底合理的年度经营计划该咋定，经营分析又该怎么发挥作用？今天给大家捋一捋。
一、解题的关键
这种既要拍脑袋又要科学测算的矛盾，其实来自于数据逻辑 VS 业务逻辑的矛盾。数据逻辑只认事实，基于已发生的事实进行预测。而业务逻辑却更多考虑主观能动性，他非说自己能逆天改命，在他实际行动完成之前，你并不好反驳。这个矛盾，可以用下图概括：
因此解题的关键，就是：经营分析，应首先阐述有数据证明的事实。把经营现状、业务发展趋势、可观测到的外部环境变化讲清楚。之后基于事实，利用数据逻辑做合理推测。这样，经营分析给出的结论，都是坚实可靠的。
之后，再等着各位老板们激烈交锋。他们基于事实+业务逻辑做出的判断，完全不需要理会，等最终结论即可。等老板们“拍出来”他们的结果以后，我们对比数据预测结论，然后提示风险点即可。
因此在年度计划中，经营分析的核心关注点有四个：
- 对现有经营情况复盘
- 充分收集外部因素证据
- 给出数据推测结论
- 收集并检验业务结论
二、现有经营情况复盘
现有经营情况复盘是预测明年走势的基础。注意！这里复盘的时候，不能简单列结果数据，诸如：今年累计完成XX亿业绩，各个产品线销量。而是要把今年增长的动力来源摆出来。
常见的增长动力，比如：
- 人：来自于新用户数量的增长
- 人：来自于用户购买力的提高
- 货：来自于新产品的拉动
- 货：来自于爆款产品的推出
- 场：来自于线下门店的新增
- 场：来自于线上流量的增长
把主要增长点列出来，才方便结合外部环境，判断未来是否有持续增长的动力。注意！有可能增长点之间有交叉作用，因此在展示复盘结果时，要构建一个分析树，有条理地展示各种因素（如下图所示）。
有了现状复盘，下一步就可以看：外部环境的变化，是否支持该增长点持续到明年，从而对明年的基本面有个判断。
三、外部影响因素收集
外部的影响因素有很多种，这一步的关键是：有条理呈现结果+找到充足的证据。推荐按照这个顺序展示，条理会很清晰：
在收集证据的时候，除了政策比较难（除非公司有高层资源，不然很难提前收到风），其他因素均可以内外部数据结合进行判断。
在做报告的时候，记得把信息来源+结果一并附上。因为很有可能在后边过报告的时候，业务领导会提一些新的观点进来。对于这些观点，经营分析的关注点在：是否有确实的证据。
比如某领导说：“我觉得不会这样，不信我们走着瞧”这就是典型的没有证据，不用理会他。也有可能有领导说：“我从上游厂商收到的消息是……”，这个是有证据的，可以再同采购部门进一步确认。总之有证据的才收下，没证据的随风去吧。
四、给出数据推测结论
这是很多同学最怕的一步。诶呀妈呀，到底咋预测才准。注意！站在做经营计划阶段，做的更多是“推测”而非“预测”，只要能按照当前走势+可预期的结果，推出合理的，理论上的推测结果即可，并不需要100%数字上的精准。实际业务走势，是理论推测结果+业务部门主动行动以后的综合效果。所以我们能给到合理推测，让业务部门下判断即可。
给推测的时候，优先关注白犀牛问题。比如上游原材料涨价，如果：
- 预期温和涨一点。这是小问题，直接按一定比例计入成本即可。
- 预期大涨，导致利润下滑。这是大问题，需要单独提示并讨论。
- 预期暴涨，直接导致主打产品负毛利。这就是妥妥的白犀牛问题！
业务方应对不同问题的方法也不一样。同样是原料涨价，如果只是涨一点可能根本不讨论了。如果大涨，可能得考虑调整销售价格，更换产品物料，提前囤原料。如果是暴涨，可以会直接讨论还要不要留着这个产品线，是做产品线替换还是直接放弃。白犀牛问题经常会成为年度核心议题，做经营分析的时候一定要先抓重点，不要当睁眼瞎。
还有一些常见的白犀牛问题，这些都是要优先考虑的：
- 人：toB业务，下游客户不行了！
- 人：toC业务，客户基数下降，市场萎缩
- 货：产品生命周期临近末尾，新款做啥！
- 货：新技术已出但效果不明显，要不要上！
- 场：好做的区域/渠道已经开发差不多了！
- 场：流量已经贵到拉新亏损巨大，咋办！
在做推测的时候，可以结合第一部分：经营状况复盘的结果。直接在今年主要增长点上，标记明年可能的参数变化，从而推出：如果明年不变，预计怎样。这样更方便领导们对比两年的情况，对明年做判断。
五、检验业务结论
在给到第一版推测后，领导们会进行长时间的讨论，后续他们要干的，还有：
- 制定整体规划
- 各部门确定KPI
- 各部门提报预算
- 各部门提报工作计划
- 确认经营计划
在最终定稿前，会涉及大量翻来覆去地修改。比如领导先冒一句：“按增长30%预计一下明年个指标参数”，然后又冒一句：“按40%再预一版”，然后又来一句：“按20%再预一版”。
你干脆把所有指标列成公式，然后对领导说：“领导你想填几，就是几，后边跟着变的”。以为这样能解放了吧，不！领导会说：“来，把测算逻辑再换一换，这次以产品为主维度……”于是你的整个数据表得全部重新做……
这时候被气得七窍生烟是常事。不过不要焦虑，大家就这么想：“它经营分析岗的工资，有50%就是让你忍受改来改去的”，所以要经常改。在这个过程里，重要的是：检查领导们拍脑袋的结果，是不是明显违反了数据事实。
比如某个产品线明明不行了，还是预计有30%增长。这种情况要：
- 提醒明显违反走势的情况
- 记录领导们给出的理由
当然，不管理由听起来多搞笑（“到时候自然就好啦”“老子说行就行啦！”）都得如实记录，这样也尽到了经营分析的责任。不然到明年5、6月份，大家发现实际情况和计划差了十万八千里，十有八九有人冒出来喷人“你们战略发展部/经营分析部/数据部是怎么给测算的，不长眼睛吗！！！！”这时候出示证据即可。
以上就是主要工作。这里最关键的，其实还是第一步：经营情况复盘。如果复盘时能找对增长点，后续关键影响因素、明年推测、业务方问题检验也都能做到点子上。
作者
接地气的陈老师，微信公众号：接地气学堂。资深咨询顾问，在互联网，金融，快消，零售，耐用，美容等15个行业有丰富数据相关经验。
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