20万 VS 2亿，猩猩向荣，Keep不前？

大家好，最近一篇 《Keep 的困顿与终局》引发热议，作为Keep的老用户（2015年7月26日）发的第一条动态，突然有些莫名的感触。

接下来，会从几个维度分别讲讲两家公司的不同，不一样的做事逻辑，一样的赛道，放在一起左右看会让我们看得更清楚。

一、超级猩猩先出生、Keep先融资

2014年的一天，一个爱跑马拉松的孕妇，一个爱乐高玩具的闷骚建筑师，4个偏胖又偏瘦的技术宅聚在一起，吐槽为何健身就一定要办年卡？为何一早起来没有健身房开门？为何加完班健身房都关门了？为何不买张年卡就不可以进健身房？

于是，他们决定用一个集装箱造了一个可以24小时营业，按次付费还能搬来搬去的健身房。

2014年6月，超级猩猩成立，2015年2月拿到天使轮。

超级猩猩健身SUPERMONKEY：按次付费，不办年卡，专业教练，没有推销。

24 岁的王宁还是个大四学生，他决心瘦身，但是没钱，请不起健身教练。他就自己一个人，搜集健身的知识，在学校操场跑步，对着视频网站上的健身视频练习。

瘦了 20 斤后，身边的人不断问他如何瘦下来的，王宁把整理好的链接丢给他们却引来了更多的问题：先练哪个？第一个月怎么练？

“不然你直接做个App，把这些视频全放里面排好顺序？”

2014年9月，keep母公司成立，2014年11月拿到天使轮。

Keep-自律给我自由：健身跑步瑜伽，达人力荐的运动社区。

超级猩猩比Keep早成立3个月，Keep比超级猩猩早拿到天使融资3个月。

他们在一个时期诞生，也在一个赛道共舞。

二、流量思维 VS 超级用户

1. 两种思维的异同

Keep一直到今天，线上的基础内容&服务的提供都是免费的，试图养成用户习惯后，用电商、付费内容、硬件、线下健身房等“大生态”来将圈进来的用户做全方位的变现。

这是典型的流量思维，前几年的创业浪潮也基本是这个模式：通过免费获取大量用户，后期再寻找商业变现场景。

投资人看项目时，成长性是很关键的，投资后也是要求创业者快速把子弹打出去，先把市场拿下再说。

超级猩猩除了早期健身仓自助模式走不通，转型到团操课模式后就稳步发展，估算团操课单店是可以盈利的。由于用户从一开始就进行了付费，用户整体数量虽然只有20万，却是实打实的付费用户，且月留存率超过60%，是典型的“超级用户”。

这是两种思维的碰撞：流量思维 VS 超级用户。

公司的最终目的还是要实现商业价值，也就是不管哪条路，最终都要赚钱。

现在流量越来越贵，私域流量概念的火爆也是由于公域流量价格不断攀升，倒逼大家试图掌握自己的流量，以降低流量价格。当下即使是早期融资，也更看重团队是否有造血能力。

2. 进一步理解Keep的流量思维

对Keep的融资历程做一个阶段性拆解，我们可以看到如上图所示的情况。

首先，14年大背景是资本和创业者都在追求高速发展，追求大用户量。

在这种情况下，Keep在不到一年的时间里连续拿了天使、A、B轮融资，加上当时移动市场仍旧属于红利期，Keep的用户量快速冲到500万。

随后，16年4月，在继续保持用户量快速增长的前提下，Keep开始进行商业化尝试，推出了电商业务，并继续获得包括腾讯在内的C、C+轮融资。此时，Keep用户量已快速增长到5000万。

然后就陷入了2年多的沉默期，在拿到D轮融资前，Keep以Keepland试运营的98%满客率以及单店盈利状况，加上2018年3月份上线的keep跑步机两个月1万多台的销售数据，说服了资本相信这是一个很好的故事，前景无限。高盛杀了进来，给了D轮融资。此时，Keep用户量达1.4亿。

最终的D轮，按照投资方高盛董事总经理张凯勋的说法，看好Keep成为年轻一代生活方式的领先运动品牌。

今年6月份，Keep宣布用户达2亿。

所以，Keep的流量思维：我有大用户量，初步也验证了转化到线下Keepland、线上电商、家庭场景的跑步机等，只要我用户量继续增加，消费模型继续升级，一个光明的未来就等着我们。

但流量思维的最大弊端在于，想要实现盈利，除了需要有足够高的转化率，也需要维持整个用户底盘。

因此，也出现以下情况：

Keep目前的商业变现做得不太好→导致入不敷出；

长期留存又不佳，为了保住几百万的日活盘子→使得需要持续买量→进一步加剧亏损。

讲白了，流量思维，核心是高效的转化。单纯线上的转化每个节点都相对简单，只要看商业模型里每个节点的转化率，做优化就好。

keep是以轻量化的互联网运营手段起家的公司，并不具备这些消费品类的运营经验。

王宁本身定位自己是个产品经理，也崇尚互联网思维：

GymSquare：你们这几个业务里面，你觉得哪个业务是离你们想做事情，或者你刚说数据变的事情更近一点？

王宁：肯定还是线上，所有东西背后都是云，都是在线上数据的反向应用，数据的收集以及数据的反向应用，这些东西所有的操作源泉都是在这。像一个安卓一样，你的操作系统是最重要的，操作系统现在是在APP里面，还是在线上。

但线下部分，业务会更为复杂，存在大量的变量，因素会很复杂，不光是互联网思维可以解决的；再加上多线作战的分散兵力，造成了目前Keep的困局。

3. 再看看超级猩猩的超级用户思维

而对于超级猩猩来说，他们不需要去维持日活，甚至为了节约开发成本以及节约用户操作成本，直接提供微信小程序供用户使用。

他们不看流量！

微信小程序，是工具，需要时用户们会去打开。

更多承载20w付费用户的，是几百个以教练+官方为主，粉丝为辅的微信群，以及教练个人微信号，维护成本极低。

加上官方不经意的将用户导向这套“私域流量”（这么说不严谨，超级猩猩并不是流量思维，在此仅做个比喻）体系，且官方、教练都用“有温度”的理念去浇灌

教练会为了满客率（激励提成）以及养成个人IP，努力的去维系和用户的关系。

加上团操课的氛围，最终使得用户极度热爱超级猩猩，间接导致了很高的留存，以及复购。

整体来说，战略打法的选择，使得2亿用户规模的Keep，仅20万付费用户规模的超级猩猩，用户量级看似千倍差距，估值却在一个量级。

这里面有一点很关键的是：

流量只是流量，最后没有有效转化到商业价值上的话，是撑不起高估值的，因为资本给的投资对应的高估值，是以巨量的用户潜在产生的价值为前提的。

超级用户一旦形成忠诚度，会带来持续的复购以及很高的LTV，而获客成本又低（口碑传播效应），整个商业模型就更容易实现盈利。

三、To VC 和 To C

这小节仅供大家参考，算是Super个人的一个小思考。

从前面讲述Keep的流量思维部分，我们进一步展开。

Keep目前情况是“商业化不利+长期留存不佳”，这是结果。起因是在14年的大环境下，大部分创业项目都试图先拿到资本最看重的用户量，再考虑商业变现。

Keep顺应投资人的偏好，实质走了一条To VC的路，最后一步步变成了现在的情况。

To VC的风险体现在哪呢？

就是为了融资，需要讲故事；故事说小了，估值上不去；故事说大了，事后圆不了。

通过前面的分析，Keep必须持续买量来支撑高用户量，以及，继续多条腿跑步，继续找到可以支撑高估值的商业场景。这个节点发生了Keepland关店、跑步机销量不好的情况，通过一篇文章的大规模传播曝光，对Keep的估值会有巨大的伤害。

也因此，Keep对这篇文章发表声明，严厉谴责。声明下很多对原文作者表达不满的留言，或许更多是Keep内部同学。

超级猩猩是纯粹的To C思维，只要用户满意了，认可了，疯狂了，上完课后拍照发朋友圈了，就是最低成本的获客。用户付费买课，就是现金流；用户满意后复购，LTV就上去了。

这时资本进入是顺其自然的事，也会更认可团队的理念，继续帮助超级猩猩在正确的事上加码。

所以，超级猩猩的融资分布得比较均匀，步伐相对稳健。

以至于跳跳在完成D轮融资后，非常有信心地说：

“猩猩的现金流一直都非常健康，C轮的钱只用了25%，原计划19年中旬融资。但是各位投资方和猩猩在之前轮次就有接触，彼此非常了解信任，对猩猩的发展方向有高度共识，就提前启动了，交割的非常快，其实春节前资金就全部到账了。寒冬是危机但也是机会，所有行业都在收紧的时候，所有价格都回归正常和理性，也是储备场地和人才的好机会。”

这篇文章讲了两家公司的基本情况，从流量思维 VS 超级用户思维，从To VC和To C的两个大方向做了对比，也是希望大家有一个新的角度看待目前Keep的困境。

下一篇文章，Super黄会进一步详细深刻的对两家公司最直接的竞争业务，Keepland和超级猩猩线下店做对比，包括店、教练、氛围等角度，以及再深度地剖析Keep目前为什么会遇到困难，以及每个业务的难点在哪。

先剧透个超级猩猩孵化教练IP的机制，下篇为大家进一步做深度拆解：

其实我们写文章，真的是站着说话不腰疼，对于所说的一切，Keep内部相信也有做大量的讨论。可能是旁观者清当局者迷，也可能是真相更为复杂，作为作者，我还是非常认可Keep在健康赛道的努力，也希望Keep加油，做得更好。

这篇文章的目的，主要还是锻炼自己的产品思维，以及，给我读者们一些新的思考角度。

参考资料：《对话Keep王宁：我的title没变，还是产品经理》

作者：look，微信个人号：lookforward；微信公众号：Super黄的念想。

本文作者 @look

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