产品的边界与天花板

最近更新了一些想法，有些东西还没有想清楚，感觉还是段位不够；把能理清楚的先和大家分享一下，本篇文章会和大家一起来聊聊产品的边界和天花板这2个问题。

首先界定前提，我们所谓的产品并不只是一个App，可能是一个网页，可能是一个小程序，也可能和互联网没有半毛钱的关系。

一、产品的边界

我翻了翻百度的定义，没有找到，就简单谈谈自己的理解。

大多数人应该都听说过一个词叫做能力圈，相当于一个人的能力边界；一个优秀的人会知道自己的能力边界在哪里，明确什么是自己擅长的，什么是自己不擅长的，然后有所为有所不为。

产品的边界也是同理，是产品本身固有的边界范围，一个优秀的产品经理也需要知道产品的边界在哪里，然后再决定做什么与不做什么。

很多人可能会觉得做一款普世的产品不是很好么，为什么非要给自己设限制呢？

所以先来谈谈为什么我认为会存在产品边界。

1. 先说内因

产品逻辑成立的大前提，就是需要回答好下面这个问题：

要用什么方式，解决什么人在什么场景下的什么问题？

用户、场景和要解决的问题已经把产品的边界固定在一个比较小的范围内了，这是你这个产品能成立的基础条件，同时也是你给自己设置的边界。

从用户的角度来看，我在什么场景下，遇到个什么问题，想起来要用什么，然后我就去找这个东西了。

没有场景，就想不起来你，后面的东西就不用谈了。

2. 再说外因

很多人都未曾考虑过竞争这个变量，实际上这是非常重要的一个变量，它会直接影响着你所有的策略。

一家没有餐馆的商圈和一家满是餐馆的商圈，竞争的激烈程度能一样么？前者你只要做到60分就会有不少顾客，后者即使你做到90分，效果可能和之前的60分差不多。

对于没有什么壁垒的产品，总是会有一大波新起的竞争对手跟在后面，对于成熟的行业，巨头又虎视眈眈，坐等下场收割。

而且资源、资金都是有限的，再加上机会成本、时间成本；在这样内忧外患的情况下，企业更是会专注于当前的核心用户群、核心业务与核心功能。

这样的循环，又会加剧上面的边界限制。

你说我可以拓展边界啊，拓展人群、拓展场景，拓展要解决的问题不就好了么。

是的，是这么个逻辑，但这只是理论上的方式。

一种是深挖一群人的需求，然后提供更多的服务，一种方式是通过提供更多的服务来覆盖更多的人群。

前者其实是提升用户的LTV，在用户总量不变的情况下，最大化用户和商业价值；后者更接近于我们所说的边界拓展，个人觉得做的比较成功的是美团。

一说起来美团，你的第一反应是什么？外卖？打车？电影？

其实美团已经把吃喝玩乐都包含进去了，从最早期的团购，到O2O，到外卖，再到电影、酒店、打车，成功拓展了产品的边界，也覆盖了更多的用户群。

拓展边界是很难的：

• 可能面临着需求没有价值或者伪需求这种坑；
• 新老用户群可能会出现冲突和流失；
• 产品本身会变得越来越臃肿；
• 资源，资金和时间等外部环境的约束。

但一旦拓展成功，收益也是巨大的。

二、天花板

之前面试的时候，曾经有过一位面试官问我，你是理想主义者还是现实主义者，我说我是理想现实主义者。

所以在产品边界这件事上，我一直认为一款产品自立项的那一刻起，天花板就已经确定了；后续只是在用一切产品和运营手段去尽快达到这个天花板，后天突出只是小概率事件。

之后我仔细想了想，天花板这个事又可以细分为人的天花板、组织的天花板、模式的天花板和市场的天花板这几个。

先来简单说下什么叫天花板：官方一点的说辞叫什么外部刚性约束之类的，说人话就是池子就这么多水，这么点鱼和虾米，多了没有。

再来简单说说前面那几个天花板。

1. 人的天花板

一个企业是不可能超越创始人本身存在的，同理一个产品也不会超越这个产品人本身；以往的所有经历、经验、心路历程，成就了这个人，这个人塑造了Ta认知中的产品；所以这个人本身，就是产品本身的天花板。

有的人很厉害，天花板很高，有的人思维和格局可能受到一定的限制，产品也会受限制。

很简单的例子就是，同样的模式，大家都看到了方向，有的人选择了方法A，有的人选择了方法B；可能A和B都行得通，可能都行不通，也可能有的行得通，有的行不通。

这背后就是人的差异，突破不了这个的限制的话，后面就不用谈了，因为根本到不了后面。

所以啊，打铁还需自身硬。

2. 组织的天花板

大家可能会有这样的一些印象，某某团队负责人很厉害，下面的人能力大多数不行，团队负责人一打五，加班累成狗，成员却死活带不动。

或者有的公司的创始人能力很强，但中层管理真空，事无巨细都需要他直接参与，创始人的时间和精力长期被分散，公司一直卡在一两百人左右的规模。

我注意到了这么个现象，猜测可能是没有建立良好的组织运作机制，让组织能自己运行、迭代。

现在的我只知道这是在一定阶段下会出现的问题，需要解决，不然肯定会卡在这里，具体需要如何解决，目前还不知道。

3. 模式的天花板

前两天在得到的课程上，看到了一个案例，感觉和这个主题特别符合。

时光回到2010以前，当时到电影院看电影的时候，都是要排队买票的。

在2010年，有一家公司叫做火凤凰，把上海所有影院的的订票系统都打通了，并向互联网公司开放。

于是有一些互联网公司开始提供在线售票服务，其中有一家公司叫格瓦拉，不仅提供在线售票服务，还提供了自助取票机。

虽然这是我们现在去电影院的标配，但在当年，又是对于一家创业公司而言，这可是很重，又很烧钱的一件事。

靠着这样的一个模式，格瓦拉闭环了购票到取票的流程，同时建立了自己的壁垒，仅在第一年就拿下了上海电影票市场份额的15%。

拿到融资后的格瓦拉，快速扩展到其他城市，但却未取得这样的扩张速度。

是模式不对么？是团队不行么？是没钱么？

都不是，以北京为例，火凤凰在北京的市场占有率仅为20%；也就意味着，80%的电影院都没办法在线买票。

格瓦拉的模式帮助它取得了上海市场的胜利，也是它的模式限制了它在其他城市的发展；订票系统不互通的情况下，这种模式就是格瓦拉的天花板。

之前和我是谜的产品总监聊天的时候，请教过一个我的困惑，就是这种玩法和狼人杀类似，太重了；一局下来可能需要一个小时，上手难度比较大，最终在一个小圈子里很受欢迎，却无法走向大众，

问他想怎么解决这个问题。

他说他也没什么好的方式，最近在尝试一些比较轻的玩法以及降低用户的上手门槛。

嗯，这就是模式之殇——成也模式，困也模式。

4. 市场的天花板

可能你成功的突破了上面的几个天花板，最终需要直面的就是市场的天花板。

以一家餐饮店为例，最开始你能覆盖的人群就是你周围1公里以内的人群，这就是你的市场天花板。

后来有了外卖，你的餐饮半径可能变成了附近3-5公里，你的天花板高度有所增加，但还是在受限制范围之内。

连锁、真空包装食品，这些都是想突破天花板限制的尝试。

还是以电影市场为例，截止发文时刻，中国电影票房总榜前3分别是以下3位，数据来源于猫眼电影。

• 战狼2：56.83亿
• 哪吒之魔童降世：49.72亿
• 流浪地球：46.55亿

看到了不，这就是目前中国市场的总榜，是由受众的数量、电影院的排片场次和用户的观影次数、客单价决定的，同时也是你的天花板。

再往下细分，不同题材的用户受众群体的数量肯定不同，而不同群体的购买能力也不同；越细分，越聚焦，越容易引发共鸣和成功，同时市场也可能越小。

这个时候如果有个文艺片导演告诉你，我们要拍一个XX电影，预期票房能达到20个亿，相信你会有自己的判断的。

生物学上我们很早就学过J型增长曲线与S型增长曲线，在理想环境下是可以呈现出来J型曲线的，实际情况下所有物种的增长都是S型曲线。

产品亦然，不可能一直高速增长的，增长放缓的时候，可能就是遇到了天花板；如何突破天花板和边界，则是操盘手需要考虑的问题，解决了这些问题，公司规模的问题自然也就迎刃而解了。

以上，就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖…

#作者#

王家郴 ，公众号：产品经理从0到1，喜欢网球和骑行的产品汪，目前奔走在产品的道路上，漫漫产品路，与君共勉。

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