硅谷经验：产品经理必备的知识与技能

江南布衣 2023-07-28 22:44:24

一、产品知识

产品知识是在训练过程中，一个新产品经理花费大量时间的地方。假设有足够的训练，且每天都能专注训练好几个小时，那一个新产品经理掌握产品知识通常也需要2-3个月的时间。

1. 用户/客户知识

没有任何方法能够替代走出办公室去拜访用户。利用同事的知识将有很多收获。请记住与你交流的每个人都带着他们自己的视角，你是正在理解他们的视角，并且尽可能学到多个观点。

如果你的公司有用研团队，那是我最喜欢下手的地方，对于一个产品经理也是最有价值的。用研人员会教你，因为他们知道，如果你没有真的看到问题，你也不可能去解决问题。

如果你有一个客户成功或者客户服务团队，那太棒了。你将了解到谁是他们最爱的客户，谁是他们最不喜欢的客户，以及为什么。你同样将花费大量的时间在这个团队上，去更多理解客户是如何看待你的产品的。

产品营销是另一个对于认知我们的用户非常有价值的视角。产品营销对于更广阔的销售以及市场组织都有非常深的洞察，和你交谈的人将提供非常有用的视角。

在很多公司，CEO或者合伙人拥有比任何人都多的客户资源。可以问问合伙人，他们认为哪种用户对于你来说是最有助于你真正了解用户的。不仅需要去寻找用得好的用户，同样也需要去寻找用得不爽的用户。你需要得到尽可能多的视角。

当我第一次负责一个新的B2B产品时，我的经理要我拜访30个用户（而且有一半得是非美国人）再做出有意义的决定。我觉得不一定非得是30个，但肯定不是2个或者3个。我建议新PM入门至少做15次客户访问。

当我拜访完客户回来时，我从一无所知，变成和公司里其他人知道的一样多，并且这么多年我都受我所学习到的，我遇见的人，以及我所建立的关系的影响。

一旦你真的和用户/客户坐在了一起，另一个大的问题就是我们沟通技巧，但那时沟通技巧探讨主题了。确保在每次沟通过程中你都能至少学习到：你认为客户是谁？你认为他们有什么样的问题？他们今天如何解决这些问题？要让他们转变需要什么？

企业客户和消费者之间肯定会有一些明显区别，但原理是一样的。还请注意，如果你加入了一个有着经验丰富的产品设计师和技术老大的成熟团队，那么你一定要尽可能地从他们身上学习，而如果你加入一个新团队，那么希望在你的学习过程中与这两个人在一起。

2. 数据知识

这里有三类数据工具是一个新产品经理需要学会的：

用户分析工具——包含了用户是如何与我们产品交互的数据。
销售分析工具——包含了我们产品的销售周期数据。
数据仓库分析工具——向展示了这些数据是如何随时间变化。

实现这三类工具的每一项能力意味着两件事：第一，你知道如何利用这些工具去回答问题，其次，你需要理解这些数据告诉了你什么。

加快数据处理速度（工具操作和数据语义）的首选资源之一通常是公司的数据分析师。这是新产品经理的另一个关键关系。但需要明确的是，它们和你不是委派关系，他们在那里教你、帮助你回答有关数据的问题。

每个产品都有一套KPI，数据工具可以帮助您了解当前产品所处的位置，而你的业务将决定哪个KPI对你而言最重要。

3. 行业和领域知识

一般说来，产品经理将会在他所处的领域越来越专业。不同的产品，行业和领域知识当然是不同的。媒体产品不同于开发者产品，开发者产品又不同于广告技术。但大多数情况下，我们通过网络搜索就可获得大量知识。

对于某些特定领域的产品（例如税收，外科手术设备和法规遵从性），一般会有内部资源供产品经理使用，而他们都是该领域公认的专家。

这些人有时被称为主题专家或领域专家，他们都是产品经理要建立的另一个重要关系。产品经理肯定不像这些专家那样对行业有所了解，但是他确实需要学习足够的知识以便能有效地参与和协作。

行业知识的关键是确定与PM的产品相关的行业趋势。第一步是识别趋势，其次了解趋势或技术发展，以及功能和局限性。

行业知识还包括竞争分析。产品营销是做竞争分析很好的资源。但产品经理还需要对行业中的主要竞品、愿景和策略有更深入的了解。产品经理可以评估领域中的前3-5位参与者，并写出比较每个参与者的优势和劣势，以及机遇。

4. 商业和公司知识

对于大多数新产品经理来说，了解他们的自身业务需要花很多精力。但这也是有竞争力和没有竞争力产品经理之间的本质区别。我通常的做法是让新产品经理写商业画布，这是帮助产品经理快速了解行业的简便方法。

1）销售和营销——Go-To-Market

进入市场策略是每个产品的必要策略。GTM策略描述了我们的产品是如何进入用户手中。它适用于从消费者到企业所有类型的产品，但向企业销售涉及更多。您的产品可能会通过销售团队或代理商销售，或直接出售给客户。

销售过程从营销开始，营销本身具有很多不同的策略和技术。最终，人们通过某种渠道了解到产品，并发展成活跃用户。新的产品经理需要了解整个渠道，从意识到试验再到入门。了解销售渠道的特性和局限性尤其重要。产品营销同事是学习市场营销策略的首选资源。

2）财务——收入和成本

对于新产品经理来说，深入了解其产品的财务状况也至关重要。既涉及收入，也涉及成本。

每个产品都有一套与财务相关的KPI，您需要首先了解这些KPI是什么（例如，客户的生命周期价值），以及它们的含义（例如，生命周期价值是如何计算的？）。最后，您需要了解产品的地位（例如，您的生命周期价值是否与获取新客户的成本足够相关？）

我非常喜欢《精益分析》这本书，它可以帮助新人产品经理了解哪些分析对他们的产品类型很重要。

3）法律——隐私与合规

业务的另一个关键方面是法律。这些问题主要涉及隐私，安全性和合规性。与金融一样，与法律上的人建立关系可以帮助新产品经理理解法律约束，这不仅对加快工作速度至关重要，而且在考虑新产品创意时也很重要。

4）业务发展——伙伴关系

如今，大多数产品都涉及一些合作伙伴关系。它可能是用来提供产品或服务的技术合作伙伴，也可能是获得新客户的销售或营销合作伙伴关系。无论目的是什么，这些伙伴关系通常都带来一定的限制，因此对于产品经理来说，了解这些合同和限制很重要。

5）其他领域（编辑、商品、制造、国际）

上面的知识对于大多数产品都是通用的，但根据公司的性质的不同，许多产品可能还涉及其他领域。比如媒体公司有社论/内容；电子商务公司有商品；硬件或设备公司具有制造能力；在全球范围内销售产品的公司都有国际化的业务。

二、产品操作知识

我经常遇到许多根本不了解自己的产品只会做基本演示的产品经理。很显然，为了成功，产品经理必须是自己产品的专家用户。对于消费产品而言，产品经理通常很难成为产品使用方面的专家。而对于企业产品而言可能更困难，尤其当产品经理缺乏行业知识时。

尽可能去阅读已有的用户文档，参加培训课程，多和客户服务人员接触了解，以及在可能的情况下每天使用自己的产品，这些都能有助于加速成为自己产品的专家用户。

1. 过程技巧和技术

与过程相关的技能和技术不计其数，新技术不断涌现。对于我们这些负责指导产品经理的人来说，主要目标是确保产品经理对适合手头工作的技术有所了解。

2. 产品发现技术

新产品经理至少必须了解四种不同类型的产品风险（价值，可用性，技术可行性和商业可行性），应对这些风险有不同形式的原型，以及可以定性和定量地测试这些风险。

当我指导PM的教练时，我通常让他们读这本书，然后我喜欢通过描述不同的场景并询问PM她他将如何解决，来确保他们理解这些技巧。我希望确保他能够适当地考虑风险，并且能够理解每种技术的优势和局限性。

3. 产品优化技术

对于活得很好且流量很大的产品，产品经理需要了解产品优化技术并知道如何有效利用它们。比如商业工具（例如Optimizely 或Test and Target），然后进行一系列的A/B测试，这主要是为了优化我们的产品渠道，但它也可以用于其他目的。

4. 产品交付技术

通常，交付技术是团队工程师的重点。但是，对于产品经理来说，重要的是要了解正在使用的交付技术（例如，连续交付），并且在某些情况下（例如发布计划）发挥更积极的作用。

例如，对于某些较大的产品更改，可能需要并行部署。产品经理需要知道这些技术需要什么，尤其是额外的工程成本，以便做出有关交付的适当决策。

5. 产品开发过程

工程师使用哪种开发流程来开发和交付软件取决于工程师和技术老大。但是，产品经理也可以在此过程中发挥作用，她必须了解自己的职责。大多数团队都在使用Scrum，看板和/或XP技术，或者结合使用。

我通常建议没参加过CSPO（认证Scrum产品负责人）课程的新PM，去参加一下这个课程。这个简单的课程将阐述作为团队产品负责人的职责。CSPO职责虽然重要，却只是真正产品经理职责的一小部分。把它当成产品经理职责的全部的话，往往会很失败。

在大多数公司中都使用了标准化产品需求管理工具，例如Jira，因此新的PM也将需要学习该工具。

三、人员技能和责任

上面我们所讨论的，产品知识也好，过程技能和技术也好，只要肯愿意付出时间和精力，基本删上都能取得成功。但如果没有人员技能和责任的基础，以上说的所有事情都不重要。也就是说，只是一个有竞争力的PM，和真正成功的PM之间的区别通常是人的技巧。

在产品领域，关于这些人的技能是否可以有效地教或指导，一直存在着争论。以我的经验，对于大多数人都可以显著改善和发展他们的人际交往能力。如果他们不擅长这些技能，并且对改进也没有表现出什么兴趣，那么这时经理就需要帮助员工找到更合适的工作了。

1. 团队合作技巧

现代产品管理就是产品、设计和编程之间的真正协作。首先，要确保产品经理了解产品设计和编程所做的贡献。

PM不需要在设计或工程方面都具有个人技能（大多数不需要-尽管许多PM认为他们是优秀的设计师），但是他们确实需要理解和欣赏设计和工程师对所做出的贡献与产品经理一样重要。

接下来，PM需要建立真正合作所必需的关系，这种关系建立在信任和尊重的基础上。

在我自己的PM教练中，一旦他们了解完我们上面讨论的基础知识，接下来的大多数训练都与协作有关。当我与产品团队坐下来谈论他们要解决的问题时，我很少只是叫上PM，而是通常会把PM、设计师，以及至少一名工程师拉上一起讨论。

这是当今产品的自然现象。在这些讨论之中，如果我观察到产品经理在会议期间有帮助或损害了他所建立信任的行为，我会把产品经理拉到一边指出来。

那种讨论一个问题或目标的一小时会议，通常会产生很多很好我可以将其用作指导PM的机会：团队其他成员的参与度如何？他们表现得像是他们有能力解决问题一样，还是表现得像接单员？设计师和工程师是将潜在的解决方案带到桌面上还是只是指出PM建议的问题？他们是否花太多时间在谈论（例如规划）上而没有足够的时间去尝试（例如原型制作）？他们如何解决意见分歧？